Многие компании уделяют большее внимание разработке стратегии, стратегическому планированию.
Безусловно, правильный выбор стратегии развития компании является основой дальнейшего успешного развития бизнеса. Однако, согласно многочисленным исследованиям, которые проводились западными и российскими консалтинговыми компаниями, в большинстве случаев, когда реализация стратегии не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а плохая реализация. Это большинство составляет до 70% от всех неудачных реализаций
Таким образом, правильная реализация стратегии представляется даже более значимым фактором, нежели выработка «правильной» стратегии. Хотя, конечно, желательно, чтобы успешным было и то, и другое.
В данной схеме приведены статистически наиболее значимые барьеры, препятствующие реализации стратегий
Думаю, если каждый руководитель беспристрастно взглянет на ситуацию в своей компании, то за редким исключением обнаружит у себя те же барьеры, а многие в еще более сильном проявлении.
Нортоном и Капланом была предложена система сбалансированных показателей (BSK) как инструмент, позволяющий оцифровать стратегию, связать ежедневную деятельность всех подразделений с реализацией стратегии. Центральным элементом ССП являются ключевые показатели эффективности (KPI), которые в конечном итоге и являются измерителями, по которым оценивается движение компании. Ключевые показатели эффективности представляют стратегические цели компании многосторонне, с учетом причинно-следственных связей. Они выступают одновременно и целью, и инструментом измерения и могут быть использованы как компоненты в системе мотивации для координации усилий персонала в достижении стратегических целей.
При этом выбор небольшого количества адекватных показателей из огромного числа возможных вариантов часто оказывается довольно сложным.
На корпоративном уровне желательно иметь 20-25 показателей, на уровне структурных подразделений до 15, а для должности не более 5. Тем не менее, вырабатывая показатели на корпоративном уровне, руководители компаний часто сталкиваются с трудностями. В этом смысле наиболее «благополучные» – финансовые показатели.
Во-первых, их компания уже считает и имеет по ним статистический материал. Во-вторых, именно в финансовой области традиционно уделяется много внимания измерениям, расчетам коэффициентов, отношений и пр.
В плоскости рынка и клиентов начинаются первые вопросы, а когда дело доходит до бизнес-процессов и персонала, все становится очень тяжело
Это вполне понятно: для того, чтобы выработать показатели в области бизнес-процессов, нужно идентифицировать свои процессы и иметь представление об их ключевых параметрах. Тогда можно ставит цели по их улучшению. Кроме этого, присутствует также психологический феномен, когда люди не могут сформулировать показатель как цель, а сразу начинают перескакивать на действия, которые могут привести к реализации непроговоренной цели. На примере 1-го этапа разработки KPI в одной из компаний это наглядно видно. Показателей очень мало, зато по большинству направлений формулировка одна: выполнение плана, выполнение плана.
На бытовом примере это выглядит следующим образом.
Человек говорит: «Здесь жарко»,- и начинает выламывать забитую наглухо форточку. То есть, пропустив фазу постановки цели: «чего надо добиться и как сделать это более эффективным способом», сразу бросается выполнить наиболее очевидное для него в данный момент действие. Но если разобраться, то в данной ситуации могут быть как минимум 2 цели:
- освежиться этому человеку;
- освежить помещение.
И если принять за KPI температуру в комнате, то может быть надо включить кондиционер или можно открыть дверь в более прохладное помещение. Если KPI будет измерять самочувствие данного человека, то действия могут быть совершенно иные, например снять лишнюю одежу, выпить холодной воды, принять душ. На этом бытовом примере, такая схема мышления может показаться излишне сложной, однако практически всегда оценка текущего состояния, как неудовлетворительная, на предприятии еще не может являться основанием для начала каких-то действий по изменению, необходимо определить а какая ситуация будет считаться удовлетворительной, как мы оценим по какому критерию, что стало лучше?
Еще одной большой задачей является выбор именно тех показателей, которые с одной стороны являются, действительно, ключевыми, а с другой – компания может их ежемесячно, ежеквартально измерять, получая цифровые значения и не превращая при этом свой бизнес в сплошной учет.
Иногда целесообразно пожертвовать каким-нибудь очень красивым показателем, который компания не в состоянии периодически измерять, в обмен на, может быть, менее яркий и классический, но тот, который будет реально отражать аспекты развития организации и будет не так трудоемок для регулярного измерения.
Например, для компании важно сократить срок выполнения заказа для клиента, при этом продемонстрировав свою оперативность как конкурентное преимущество. Наиболее адекватным показателем здесь будет количество часов от момента приемки заказа до передачи его клиенту, процент заказов, выполненных «точно в срок».
Однако может оказаться, что, по крайней мере, на первом этапе подсчитать среднее время выполнения заказа и определить число не выполненных в срок заказов является невозможным. С одной стороны нет статистики, для того чтобы сказать: «Надо выполнить заказ за 45 часов»,- так как неизвестно, какое среднее время выполнения заказа сегодня. С другой стороны нет инструмента, которым можно было бы фиксировать это время (некая база данных, изменение в должностных инструкциях тех работников, которые будут участвовать в сборе данной информации). Для того чтобы понять, действительно ли нужно прилагать все эти усилия, на первом этапе может оказаться достаточным показатель по количеству рекламаций от клиентов, недовольных сроком выполнения работ, который компания может без особых усилий ежемесячно собирать.
Третьим фактором, который необходимо учитывать при разработке KPI, является мотивация. Нельзя функцию контроля показателя и функцию работы над улучшением показателя вверять в одни и те же руки. Вполне очевидны последствия, если ответственность за срок выполнения заказов и ответственность за сбор и анализ рекламаций мы определим одному подразделению. Думаю, что информация о рекламациях, а это значит статистика, и в конечном итоге понимание того, насколько актуален для компании процесс сокращения сроков, будут просто-напросто недоступны.
Таким образом, выбирать показатели следует с учетом следующих факторов:
- должны соответствовать цели;
- должны быть измерены и доступны;
- должны бать контролируемыми (только тогда они будут управляемыми)
