Ключевым аспектом в оценке эффективности продаж является отчетность, на основании которой собираются статистические данные, необходимые для расчета показателей
Ключевым аспектом в оценке эффективности продаж является отчетность, на основании которой собираются статистические данные, необходимые для расчета показателей. В своих проектах в области разработки систем отчетности для торговых подразделений мы решали и наиболее типичные проблемы: громоздкие формы, несвоевременная сдача отчетов, искажение данных и т.п. Очевидно, что качественные управленческие решения могут приниматься только на основании своевременных и достоверных данных. По этой причине, прежде чем приступать к оценке эффективности продаж, убедитесь в надежности системы отчетности, на которую вы опираетесь.
Есть, пожалуй, три принципиально разных подхода к оценке эффективности.
- На основе оценки фактического результата к плановому/нормативному.
- На основе динамических изменений (сравнение результатов разных периодов).
- На основе сравнения с лучшими результатами.
Первый подход возможен при условии наличия статистических данных, опыта, которые позволяют правильно определить план или норматив. Норматив может быть выработан как внутри компании, так и в отрасли.
Второй подход предполагает оценку динамики показателей продаж: лучше, хуже, насколько.
Третий подход принципиально отличается от остальных тем, что ориентируется не на средние показатели (по отрасли, за период), а на лучшие. Лучшие результаты берутся за значение, к которому компания стремится, на которое равняется.
Показателей эффективности продаж – множество. Какие из них целесообразно отслеживать? На мой взгляд, предпосылками ответа на этот вопрос являются цели компании и стадия ее развития.
СТАДИЯ ВЫХОДА НА РЫНОК, активный рост, задача на захват клиента. На этом этапе планирование весьма затруднительно: как правило, у руководителя еще нет недостаточно количества информации о рынке, чтобы четко прогнозировать сезонные колебания и уровень продаж. Планировать можно темпы роста. Нацеливая торговый персонал на «увеличение» и «рост», руководителю целесообразнее использовать второй подход и оценивать динамику показателей. Кстати, подобная ситуация характерна и для основных игроков, которые работают на быстрорастущем рынке: если темпы роста компании совпадают с ростом рынка – мы удерживаем свою долю, если отстают – мы теряем свои позиции на рынке, если опережают – мы расширяем свое влияние на рынок.
На этапе активного роста компании целесообразно отслеживать следующие показатели:
1. Количество контактов с клиентами/презентаций и т.п. Или Производительность = Количество контактов с клиентом / Количество рабочих часов
Причем на этот показатель можно и нужно задавать минимальное значение, ниже которого специалист по продажам не может опускаться.
Важной деталью в этом случае является работа с отчетами. На этом этапе период сдачи отчетов должен быть коротким: раз в два дня, раз в неделю.
2. Эффективность контактов = Количество сделок / Количество контактов
Этот показатель говорит и о качестве работы продавца.
3. Процент прироста базы данных = Количество новых клиентов/договоров / Общее количество клиентов/договоров Х 100%.
Этот показатель говорит о скорости проникновения компании на рынок.
4. Процент роста объема продаж = Объем продаж 2 период / Объем продаж 1 период Х 100%.
5. Рентабельность продаж = Прибыль / Объем продаж.
6. Процент просроченной дебиторской задолженности.
СТАДИЯ СТАБИЛИЗАЦИИ: удержания доли рынка, задача на удержание и развитие клиентов.
На этом этапе приоритеты меняются, количество должно перейти в качество. Как правило, к этому моменту у руководителя уже достаточно статистики, чтобы с высокой степенью вероятности определять плановые значения, прогнозировать поведение потребителя и т.п. На сформированных рынках, с низкими темпами роста или тенденцией к насыщению, конкуренция клиента становится особенно острой. На этом этапе торговый персонал должен быть особенно чувствителен к прибыли компании, поскольку велик соблазн приобретения конкурентных преимуществ за счет дохода компании (снижение цен, большие скидки и отсрочки и т.п.). Индикаторы эффективности продаж должны быть скорректированы на отслеживание следующих показателей:
- Объем продаж (в штуках или деньгах)
Этот показатель говорит и о доле рынка компании. Если есть данные по емкости рынка, легко оценить свои позиции. - Рентабельность продаж = Прибыль / Объем продаж Х 100%
- Ср. прибыль на заказ = Прибыль / Количество заказов/сделок
- Количество рекламаций от клиентов
- Ср. объем сделки/контракта = Объем продаж / Количество сделок
- Процент прироста продаж по постоянным клиентам (VIP-клиентам) = Объем продаж* за 2 период / Объем продаж* за 1 период Х 100%
* - по соответствующей группе клиентов - Количество потерянных клиентов
Этот показатель критичен в условиях жесткой борьбы за клиента. - Доля комплексных сделок = Количество сделок с полным ассортиментом / Общее количество сделок Х 100%
- Результативность продаж = Объем продаж фактический/ Объем продаж плановый* Х 100%
* - план установлен на уровне труднодостижимого, а не минимального. - Оборачиваемость дебиторской задолженности = Выручка от реализации / Ср.величине дебиторской задолженности за период*.
* - ср.величина дебиторской задолженности (мес) = ? V на начало мес +V2+V3+V4+ ?V на конец мес / 4,
где V- это объем дебиторской задолженности на начало месяца, на начало 2-й недели, 3-й, 4-й и на конец месяца.
Увеличение оборачиваемости дебиторской задолженности влияет на сокращение операционного цикла компании, повышает эффективность работы финансовых ресурсов компании. - Эффективность ЧР торгового отдела* = Прибыль / Количество сотрудников в торговом отделе.
* - анализируется либо к плановому значению, либо в динамике за период. - Эффективность затрат на продажи = Расходы на продажу / Объем продаж.
- Средний срок обслуживания клиента (часы/дни от заявки клиента до поставки продукта/товара).
Эта группа показателей позволяет оценивать эффективность продаж с акцентом на борьбу за прибыль и удержание клиентов. Отклонение по этим показателям будет сильным сигналом к оценке ситуации и принятию соответствующих управленческих решений.
«ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР». В бизнесе, где ключевую роль в продвижении продукта играет личность продавца (его личные качества, профессионализм, осведомленность и т.п.), увеличивается значение персональных показателей:
- Объем продаж/дохода на одного сотрудника
- Объем дебиторской/просроченной дебиторской задолженности по сотрудникам
- Количество новых клиентов по сотрудникам
- Доля продаж приоритетных/высокорентабельных продуктов в общем объеме продаж сотрудника
- Эффективность рабочего времени сотрудника = Количество контактов с клиентами / Количество рабочих часов
В выборе значений в этих случаях чаще всего придерживаются третьего подхода - на уровне лучших результатов, которые были зафиксированы в истории компании, стимулируя, таким образом, приведение нормы к наиболее успешным образцам.
Целесообразно применение и ряда более сложно измеряемых показателей, которые чаще всего оцениваются в процессе аттестации и по итогам испытательного срока:
- Знание продукта
- Знание рынка
- Знание конкурентов
- Способность к планированию
- Навыки продаж и прочее.
Таким образом, в тех случаях, когда эффективность продаж напрямую зависит от квалификации специалиста по продажам, в перечень показателей, которые анализирует руководитель, должен включаться анализ по персоналиям.
В заключение хочу отметить, что выбор показателей, по которым анализируется эффективность продаж, должен опираться в первую очередь на специфику целей и задач компании. В таком случае, анализ эффективности продаж вовремя подскажет необходимость изменений и позволит «держать руку на пульсе». Для качественного анализа необходимо ограничить круг от 5 до 9 показателей эффективности. Это позволит сфокусировать внимание руководителей на наиболее важных аспектах и не теряться в большом объеме незначительных данных.
