Данной статьей «Финансовый директор» начинает цикл, посвященный постановке системы продаж в компании. Этот и последующие материалы написаны автором на основе практического опыта работы, а также опыта выполнения консалтинговых проектов в области развития продаж в белорусских и российских компаниях.
Что такое система планирования продаж?
Как и в любой другой области, суть планирования продаж заключается в определении того, каких показателей и с помощью чего компания хочет достичь. Планирование продаж — непрерывный процесс, оперативное реагирование на изменяющуюся рыночную ситуацию (схематично процесс и основные элементы системы планирования продаж отображены на рис. 1).
Разберем каждый из составляющих элементов подробно.
Компания и внешняя среда
В условиях сверхконкурентной среды само по себе наличие качественного товара еще не гарантирует высокий уровень продаж компании. Покупатели все щепетильнее подходят к выбору партнера, которому будут готовы отдать свои деньги.
Опыт сотрудничества с компаниями в области обучения и выполнения консалтинговых проектов позволяет условно разделить их на две категории:
— компании, которые хотят получить максимальную прибыль сегодня, а что будет завтра — неважно;
— компании, которые хотят сегодня много, а завтра еще больше.
Оба типа компаний имеют право на существование; основное их различие в том, что второй тип компаний строится на годы, а первый, как только снимет сливки, канет в Лету.
Несомненно, все читатели «Финансового директора» хотят от своего бизнеса не только стабильной отдачи, но и устойчивого роста, увеличивающего эту самую отдачу. Что необходимо делать для достижения данной цели? Возможно, предстоит освоить новые рынки, увеличить производственную мощность или регулярно выводить новые продукты на рынок и т.п. — какой бы путь ни был выбран, достичь успеха можно только при наличии надежной системы и стратегии продаж компании.
Стратегия продаж — основа существования всей деятельности компании, связанной с продажами. Без четкого понимания, кому, зачем и каким образом предприятие продает свою продукцию (оказывает услуги), сложно рассчитывать на положительные результаты в долгосрочной перспективе.
Важно помнить, что стратегия продаж должна представлять собой составленный и утвержденный документ. Этот рабочий инструмент должны использовать директор компании и структуры отдела продаж предприятия. Он поможет руководителю отдела продаж, например, решать вопросы финансирования работы своего отдела (наем сотрудников, покупка оборудования, командировки и т.п.), а директору — контролировать достижение целей, так как устные договоренности всегда имеют значительно больше разнообразных толкований, чем зафиксированные документально. Чем более надежной будет система продаж в компании, тем успешнее она сможет развиваться.
Таким образом, первым шагом в планировании продаж становится утверждение документа «Стратегия продаж», в котором будут отражены все элементы, изученные ниже в статье.
Маркетинговые инструменты
В успешных компаниях маркетинг и продажи работают как единое целое, ведь существование одного без другого невозможно. Автор статьи периодически получает запросы от компаний, суть которых сводится к тому, чтобы «подружить» данные подразделения.
Маркетинг может:
- определить целевую аудиторию, что позволит, сформировав клиентскую базу, сэкономить время и усилия при поиске потенциальных клиентов, а также выбрать правильную стратегию контакта с клиентом;
- провести анализ конкурентоспособности компании и ассортимента продукции/услуг;
- верно позиционировать товар/услугу;
- оперативно проводить анализ продаж, что дает возможность компании оперативно принимать верные решения по продвижению товара/услуги, формированию ассортиментной матрицы и т.д.;
- прогнозировать уровень продаж в определенных периодах и др.
Управление продажами
Для воплощения в жизнь системы управления продажами компании необходимо рассмотреть и, возможно, изменить ряд элементов.
1. Структура отдела продаж.
Приносит ли существующая структура должный результат? Вспомним анекдот про двух управленцев: «Встречаются как-то директора белорусского и японского предприятий. Предприятия выпускают одинаковую продукцию и в одинаковом объеме. Директор белорусского предприятия спрашивает у японца:
— А сколько у тебя на предприятии людей работает?
— Девять, — отвечает японец.
— А у тебя?
У белоруса на самом деле пятьсот человек трудится, но он говорит, что десять. На следующий день японец говорит:
— Слушай я всю ночь не спал, думал, а что у тебя десятый делает?».
Чтобы не получилось как в анекдоте, необходимо взглянуть на коммерческое подразделение со стороны (самостоятельно или пригласив сторонних экспертов) и найти зоны развития отдела. Возможно, где-то дублируются задачи, создается излишняя волокита, а может быть, ваши сотрудники выполняют не соответствующую их компетенциям работу.
Пример 1
После проведения диагностики в отделе продаж торговой компании выяснилось, что специалисты по активным продажам около 30% времени тратят на оформление счетов, договоров, накладных. Причем большинство сотрудников, поскольку эта работа не входила в их компетенцию, постоянно делали ошибки в документах — как следствие, их приходилось переделывать. Наняв профильного специалиста, компания высвободила данный временной ресурс и направила его на активное привлечение клиентов.
2. Работа с персоналом.
Какие знания, умения и навыки должны быть у потенциального сотрудника, чтобы он смог продавать ваш товар? Одни компании готовы взять людей «со студенческой скамьи» и научить, другие берут только опытных специалистов. «Универсальной таблетки» нет — и первый, и второй подход будет результативным при грамотных системах адаптации, обучения, мотивации и контроля.
Если говорить упрощенно, то адаптация персонала — это комплекс мероприятий, позволяющий в максимально короткие сроки встроить новичка в структуру компании. В торговых компаниях, где высока «текучка» кадров, адаптация зачастую сводится к фразе: «Это — твое рабочее место, это — база клиентов. Удачи!» Очень похоже на обучение плаванию, когда человека выбрасывают из лодки посредине озера. Выплывешь — научился! Повторюсь: адаптация — это именно комплекс конкретных мероприятий. При этом мероприятия, как правило, делят на два блока: общие (знакомство с компанией, ее историей, структурой, корпоративной культурой и т.д.) и специальные (вопросы, связанные с рабочим местом и конкретным подразделением).
Обучение торгового персонала — необходимый элемент увеличения продаж и повышения лояльности персонала к компании. Обучение может быть реализовано разными способами. Так, в крупных компаниях есть штатный тренер, в небольших организациях обучают персонал, заказывая тренинги в консалтинговых компаниях. Кто-то активно использует внутренний ресурс более опытных продавцов, а где-то разработана «Корпоративная книга продаж», помогающая новичку максимально быстро получить необходимые знания. Какой из путей (а может, сразу все!) вы бы ни выбрали, помните, что в обучении главное — системность. При минимальной текучести персонала рекомендуется обучать персонал хотя бы раз в полгода-год. Если же текучесть кадров высока, то, соответственно, и частота обучения увеличивается.
Если говорить о мотивации, то самая распространенная ошибка — игнорирование ее нематериальных инструментов. Хотя в последнее время и наблюдается положительная динамика в данном направлении, часть руководителей все еще не верит в силу таких инструментов. Еще один важный момент: в Беларуси все еще есть компании, в которых продавцы «сидят» на окладе, то есть переменная часть не связана с результатами продаж либо она несущественна.
И, конечно же, контроль. Если нет контроля за деятельностью службы продаж, то ни грамотный подбор, ни комплексная адаптация, ни система обучения и мотивации не принесут должного результата.
Пример 2
Компания занимается продажами в секторе FMCG. Персонал работает в регионах и с руководством общается лишь посредством телефона и электронной связи. Контроль осуществляется на уровне еженедельных отчетов. Руководство компании, не удовлетворенное результатами, решает провести тайный мониторинг посредством GPS . В результате оказалось, что более половины сотрудников, работающих в компании свыше двух лет, даже не посещают торговые точки, а работает по постоянным клиентам, не выходя из дома.
В чем причина? Сотрудник доволен своим доходом — зачем ему прикладывать усилия для поиска новых клиентов и тратить время на сложные переговоры?
Пример 3
В компании все торговые представители уведомлены о наличии GPS. Анализируя передвижения персонала, руководитель замечает странный график передвижения в одном из городов: абсолютно по одному маршруту несколько дней подряд. Принимается решение посетить торгового представителя на месте. Оказалось, что тот уже неделю греется на курортном пляже, попросив предварительно младшего брата — школьника, находящегося на каникулах, делать «круг» на велосипеде по заданному маршруту, захватив с собой гаджет.
В этой связи, разрабатывая систему контроля, нужно определить баланс между лояльным отношением и тотальным контролем персонала. Чаще это реализуется посредством сочетания нескольких инструментов контроля.
Если вы хотите разработать грамотную, приносящую результат систему работы с торговым персоналом, а ресурса не хватает, обратитесь в организацию, занимающуюся подобными проектами. Из числа плюсов подобного решения выделим два:
— компания экономит свое время;
— консультанты имеют существенно больший опыт и квалификацию, могут взглянуть на организацию со стороны, показав все зоны развития.
3. Автоматизация работы.
Работа коммерческого подразделения должна быть автоматизирована. Необходимо, чтобы были четко прописаны бизнес-процессы как внутри подразделения, так и при работе со смежными отделами и, конечно же, с клиентами.
Все большее распространение в белорусских и российских компаниях получают системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM, сокращение от англ. Customer Relationship Management), с партнерами (PRM, Partner Relationship Management) и ресурсами (ERM, Enterprise Resource Planning).
Наличие подобного продукта позволит компании:
- экономить время специалистов по продажам;
- исключать ошибки в процессах;
- получать оперативный доступ к достоверной информации о продажах (актуально для руководства компании);
- хранить информацию о клиентах — даже если у вас уволился весь отдел продаж, наличие базы взаимоотношений с клиентами позволит минимизировать риск потери клиентов.
При выборе CRM обязательно необходимо сформулировать основные требования к системе, оценить технические и бизнес-критерии выбора CRM , подсчитать, сколько вы готовы заплатить за нее.
4. Прогноз продаж.
При прогнозировании продаж компании используют ряд методов, часть из которых можно отнести к интуитивным (субъективным) методам, часть — к формализованным (объективным).
Интуитивные методы используют в случаях, когда прогноз не поддается математическому вычислению либо продукт/рынок достаточно сложен и/или не изучен. Например, прогноз продаж абсолютно нового, никому неизвестного продукта рассчитывается с помощью субъективных методов.
К интуитивным методам относят метод экспертных оценок, когда эксперты дают субъективную оценку текущего состояния и перспектив продаж товара/услуги на конкретном рынке. В качестве таких экспертов могут выступать как сотрудники, так и руководство компании.
У данного метода есть очевидный минус применения в белорусских условиях: специалисты всегда занижают прогнозируемые цифры, так как боятся или ленятся продвигать свой продукт, а руководство — завышает, поскольку хочет заработать больше.
В качестве «продолжения» метода экспертных оценок часто используют метод Дельфи, позволяющий нивелировать разницу в индивидуальных прогнозах экспертов.
Пример 4
Компания выводит на рынок новый продукт А., предназначенный для детей, которых в регионе около ста тысяч. Экспертам задается вопрос: «Сколько можно продать данного продукта в заданный период?».
Вероятно, в первых ответах будет заметен большой разброс данных, например, от 5 тыс. до 80 тыс. Эти данные обрабатываются и возвращаются экспертам. При этом каждого специалиста просят пересмотреть свою оценку с учетом ответов других экспертов.
После повторения процедуры несколько раз мнения экспертов сблизятся так, что около 80% ответов попадут в один диапазон — к примеру, от 30 до 50 тыс. шт. продукта А. Это и станет прогнозным показателем продажи данного товара в заданный период.
Еще один интуитивный метод — метод ожиданий покупателей, когда идет сбор мнений потребителей о их готовности приобрести данный товар/услугу.
Этот метод неэффективен. Во-первых, с момента сбора ожиданий и до вывода продукта на рынок проходит время — пожелания и/или возможности могут измениться. Во-вторых, покупатели не являются экспертами и могут говорить только о своих намерениях. В-третьих, конкуренты, пока вы собираете и оцениваете ожидания потребителей, могут уже выпустить товар на рынок.
Формализованные методы прогнозирования опираются на аналитические данные. Они точнее, чем интуитивные, но и более трудоемкие тоже.
Самым простым (и объективным) методом данной группы является метод анализа временных рядов, когда прогноз продаж составляется исходя из объема продаж за аналогичный период прошлого года (на рис. 2 дан пример такого ряда). Такой прогноз может быть верным только для компании, торгующей исключительно «устоявшимся» продуктом на сформированном рынке, где нет никаких колебаний (не появляются новые игроки, не проводятся дополнительные рекламные мероприятия и т.п.).
Для использования метода скользящего среднего требуется статистика продаж за несколько временных периодов.
Пример 5
При использовании прогноза методом двухгодичного среднего прогноз продаж на 2014 год товара Н. равен 1 250 шт., поскольку в 2013 году было продано 1 100 шт. «Н», а в 2012 году — 1 400 шт. (см. таблицу).
При использовании данного метода можно брать и иное количество временных периодов. К примеру, при пятилетнем среднем (2009–2013 годы) прогноз продаж товара Н. в 2014-м будет равен 1 318 шт.
Прогнозирование с помощью метода экспоненциального сглаживания напоминает метод скользящего среднего, при этом более поздним данным придается больший вес, чем более ранним.
При использовании этого метода возникает определенная трудность, связанная с выбором коэффициента сглаживания, влияющего на результаты. Выбор коэффициента является субъективным, и большинство компаний используют свои традиционные, устоявшиеся за годы, значения: динамично развивающиеся компании/рынки/продукты используют более высокий коэффициент, а в условиях стабильного развития прибегают к его низким значениям.
При наличии сезонности в продажах используют метод декомпозиции (Census I). С его помощью можно сделать прогнозы продаж не только на весь конкретный год, но и на каждый его период (месяцы).
Цель сезонной декомпозиции состоит в том, чтобы разложить ряд (объем продаж) на составляющую тренда, сезонную компоненту и оставшуюся нерегулярную составляющую.
Пример использования данного метода дан на рис. 3 (источник: www.statistica.ru).
Единого мнения о том, какой из методов лучше для составления прогноза, нет. Исходя из практического опыта можно сказать, что для составления прогноза продаж оптимальным является сочетание нескольких методов. Это повышает затраты, однако позволяет дать максимально точный прогноз продаж, что в, свою очередь, способствует более точному распределению ресурсов и направлению усилий в необходимое русло.
Оценка результата
В системе планирования продаж оценка результата необходима, в свою очередь, для оценки лояльности клиентов и корректировки плана.
Один из участников тренинга как-то сказал, что «клиента надо завоевывать и удерживать, как женщину». Абсолютно согласен с этим, ведь постоянный клиент обеспечивает стабильный доход компании. А если учесть тот факт, что получить нового клиента стоит в три раза дороже, чем работать с уже имеющимся, выгода от выстраивания долгосрочных отношений с клиентами становится несомненной.
Для этого нужны:
- своевременные контакты с клиентами (обучение персонала и CRM — в помощь);
- скорость и качество решения вопросов (четко прописанные бизнес-процессы);
- лояльность собственных сотрудников по отношению к клиентам и товару компании (системы работы с персоналом).
Как видно, для формирования лояльности клиентов необходимо реализовать все, о чем говорилось в статье.
Система планирования — «живой» процесс, и по результатам проведенной оценки компания должна вносить корректировки. К примеру, если сотрудники постоянно не выполняют или перевыполняют план продаж, то компания должна изменить прогнозные показатели продаж и/или предпринять действия в других элементах структуры (обучение, мотивация персонала и т.д.).
Также нужно помнить, что постановка системы планирования продаж возможна при реализации всех элементов, и тогда она дает целостную картину того, какова ситуация с продажами в компании сейчас, что и как ей необходимо делать для достижения желаемого результата и сколько она продаст и заработает.
