Центры затрат, как правило, являются обслуживающими подразделениями. Основная цель их деятельности — обслужить прочие подразделения компании. Именно поэтому важным показателем оценки эффективности центров затрат является удовлетворенность внутренних клиентов.
Как оценить удовлетворенность внутренних клиентов? Рассмотрим для начала одну из наиболее распространенных методик оценки внешних клиентов.
В целом, при измерении качественных (оценочных) показателей наиболее эффективной является следующая методика:
- определить точно: ЧТО мы будем измерять;
- КТО это может сделать;
- КАК это сделать наиболее эффективно.
Определяя удовлетворенность клиентов, ответим на вопрос «А что же такое удовлетворенность?» В нашей ситуации удовлетворенность клиента — это то, насколько клиенту выгодно взаимодействие с нами, считает ли он нас партнером или попутчиком.
Кто может измерить удовлетворенность клиента? Наверное, тот, кто напрямую не заинтересован в искажении результатов оценки. Ни в коем случае нельзя производить оценку удовлетворенности силами продавцов или клиент-менеджеров — они исказят результаты в свою пользу. В западных компаниях подобную оценку проводят в два уровня: получение обратной связи от клиентов менеджерами по качеству или топ-менеджерами и исследования клиентов внешними консультантами.
Зачем нам исследовать удовлетворенность наших клиентов? Покупают, объемы растут, рассчитываются вовремя — отлично! А завтра перестали покупать, не спешат рассчитываться… Можно ли это было предвидеть? Да! График удовлетворенности клиентов чаще всего выглядит следующим образом:
Сначала клиенты довольны: работают с нами, наращивают объемы закупок, получают от нас в ответ скидки и отсрочки. Все прекрасно. Это наши лояльные клиенты. В один прекрасный день они присылают заявку на 30 ассортиментных позиций, а мы удовлетворяем ее на 29. Вроде мелочь, но она может быть важна для нашего клиента — удовлетворенность чуть-чуть падает. Товар мы должны были доставить к 10:00, доставили к 10:15. Мелочь? А для клиента это могло быть критично.
Хорошо, если клиент сам высказал свое недовольство, мы можем с ним поработать. К сожалению, часто клиент просто не успевает выразить свое недовольство или считает, что мы должны сами реагировать. Если не реагировать — удовлетворенность неуклонно падает. И не обязательно уровню удовлетворенности опуститься значительно, так как всегда найдется конкурент, который пообещает «у меня так не будет».
Клиент от нас ушел к конкуренту. Можно ли было отследить снижение его удовлетворенности? Можно! Самая простая анкета оценки удовлетворенности клиента содержит в себе следующие вопросы:
- Какие негативные явления в работе с нашей компанией Вы могли бы отметить за прошедший месяц?
- Какие позитивные явления в работе с нашей компанией Вы могли бы отметить за прошедший месяц?
- С Вашей точки зрения: улучшились или ухудшились отношения между нашими компаниями за последний месяц?
- Оцените, пожалуйста, по 10-балльной шкале уровень работы Вашего клиент-менеджера за последний месяц.
- Оцените, пожалуйста, по 10-балльной шкале уровень работы прочих сотрудников нашей компании за последний месяц.
- Оцените, пожалуйста, по 10-балльной шкале Вашу удовлетворенность от работы с нашей компанией за последний месяц.
- Что (на Ваш взгляд) мы могли бы улучшить в работе нашей компании?
Почему я так подробно останавливаюсь на этом вопросе? Дело в том, что все службы компании являются клиентами, к примеру, тех же финансово-экономических подразделений, но клиентоориентированностью зачастую там и не пахнет. В результате экономисты работают сверхурочно и создают горы отчетности, которую никто не читает, то есть центр затрат работает неэффективно.
При применении подобной методологии оценки удовлетворенности внутренних клиентов центрами затрат белорусские компании часто сталкиваются с проблемой объективности. Часто на практике я слышу от оценивающих подразделений: «А зачем мне портить с ними отношения? Не хочу с ними ссориться! Все равно это ничего не изменит!» По моему опыту подобные системы оценки приживаются лишь в 20-25% белорусских компаний.
Какие же есть альтернативы? Многие компании пытаются вывести внутренние нормативы обслуживания, если подразделение укладывается в эти нормативы, то это значит, что внутренние клиенты автоматически удовлетворены.
Примером таких нормативов может быть работа сотрудников такого центра затрат как IT-отдел. Часто компании заводят электронные журналы, в которых сотрудники различных подразделений размещают заявки, а IT-отдел их выполняет, после чего в этом журнале ставится отметка об исполнении. В таком случае, наиболее эффективным будет не введение норматива (например, «заявка должна быть исполнена максимум в течение двух часов»), а согласование срока, который удовлетворяет обе стороны. Оценочным показателем удовлетворенности внутренних клиентов, а, следовательно, и эффективности может стать, например, выполнение заявок в согласованные сроки в размере не менее 95% от общего числа.
Некоторые компании используют такие показатели оценки эффективности, как стоимость часа обслуживающего подразделения. При помощи журнала работ фиксируют объем работ в часах и делят на фактический бюджет затрат подразделения. Далее мы можем сопоставить стоимость нашего часа со стоимостью альтернативы. Например, некоторые компании часто стараются применять подобную систему оценки эффективности к юристам.
Однако основным недостатком данной работы является тот факт, что работы обслуживающих подразделений аналогичны работе строителей дорог: сразу все сделать хорошо и надолго либо постоянно заниматься «ямочным ремонтом» (что обеспечит постоянную загрузку). По этой причине, с моей точки зрения, подобные системы оценок эффективны только в компаниях, где уровень лояльности сотрудников центров затрат не ниже 70%.
Методик оценки эффективности центров затрат на сегодняшний момент разработано и опробировано на практике достаточно большое количество. Что подойдет конкретно вашей компании, зависит от сложившейся корпоративной культуры и целей, которые преследуют менеджеры компании, вводя подобные оценки.
