«Хотя бы с минимальной прибылью». Как адаптировать бизнес к новым условиям, чтобы сохранить возможность роста в будущем
Нынешний кризис — непривычный для белорусского бизнеса. Сильные финансовые ограничения, нарушение логистических цепочек, разрыв партнерских отношений, массовый отток квалифицированных сотрудников — все эти факторы наступили резко, неожиданно. Первой реакцией бизнеса на стрессовую ситуацию стал шок. Компании перешли к краткосрочному планированию: «тушим пожары» сегодня, а что будет дальше — неизвестно. Но даже в такой ситуации бизнес должен оставаться, как минимум, прибыльным. И часть компаний уже задумалась об адаптации к текущим условиям, чтобы в перспективе можно было говорить о росте и развитии. О том, как сделать свой бизнес устойчивым и генерирующим прибыль, мы говорим с управляющим партнером КГ «Здесь и Сейчас», экспертом по стратегии Александром Паньковым.
— Александр, чем нынешний кризис отличается от прежних, которые уже привычны для белорусского бизнеса?
— Белорусская экономика чаще всего попадала в V-образные кризисы. Мы резко падали, а потом так же резко отскакивали вверх. Сейчас наступает L-образный кризис — это долгое томительное падение, потом длительная стагнация и медленный, очень тяжелый выход. Прежняя модель — для спринтеров. Это «стометровка», когда небольшие ресурсы позволяли бизнесу пережить падение и уже через месяц-два начать расти. Сейчас мы имеем дело с ярко выраженной марафонской дистанцией. И здесь очень многое будет зависеть от подготовки бизнеса, от имеющихся ресурсов и возможностей пройти эту длинную дистанцию. Многие аналитики сегодня говорят о том, что только через два-три года экономика начнет потихоньку расти. И по всем ключевым отраслям мы сможем вернуться на уровень 2020-2021 годов примерно через 6-9 лет. Это если не станет хуже. И в этой ситуации вопрос адаптации бизнеса к текущим условиям — ключевой.
— С чего начинать эту работу?
— Здесь два основных направления. Первое — повысить эффективность в затратной части. То есть посмотреть, что можно урезать, и определить, какой минимальный порог позволит компании быть прибыльной даже в этой тяжелой ситуации. Необходимо пересмотреть затраты на аренду офисов, складских и производственных помещений. Целесообразно оценить внутреннюю эффективность сотрудников, процессов и компании в целом. И ответить на вопрос, за счет чего мы можем повысить эффективность и от каких затрат можем отказаться безболезненно. С этим блоком я бы посоветовал разобраться максимально быстро, за 3-4 недели. Второе направление — решить, что делать с доходной частью бизнес-модели, чтобы обеспечить себе устойчивый заработок. По сути, цель адаптации — это устойчивое существование бизнеса в текущей ситуации, то есть генерация хотя бы небольшой прибыли.
И с учетом того, что прогнозы сейчас ненадежные (в любой момент может случиться что угодно), на этапе адаптации хорошо бы разработать несколько сценариев. Как минимум, два. Один — пессимистичный, который нам покажет, при каких вводных бизнес лучше закрыть, чтобы не уйти в генерацию убытков. И здесь необходимо прописать индикаторы, которые нам покажут, что мы сваливаемся в негатив. И второй сценарий — работа с прибылью, с возможностью перехода на устойчивое развитие. На проработку третьего, оптимистичного, сценария я бы не тратил время, потому что ситуация неблагоприятная. Если все сложится хорошо, его мы и так пройдем.
— Какие индикаторы могут показать собственнику и команде топ-менеджеров, что бизнес в зоне риска?
— Нам надо смотреть прежде всего на динамику маркеров, которые мы берем за основу. И для каждого бизнеса, в зависимости от состояния, эти маркеры могут быть разными. Например, выручка, маржа, отток/приток клиентов, средний чек, прибыль. Еще раз подчеркну: сами цифры бесполезны — важно оценивать динамику этих показателей. А дальше у нас есть пороговые индикаторы, ниже которых мы начинаем генерировать убытки. Я бы сказал, выходим в «смертельную зону».
— Хорошо, затраты мы посмотрели… Что делать со вторым блоком, связанным с доходами?
— Здесь основная задача — это хорошо прокачать текущую бизнес-модель и понять, какие наши сильные и слабые стороны, в чем риски. По большому счету, речь идет о трансформации бизнес-модели, о тех изменениях, которые необходимо в нее внести, чтобы компания сохранила устойчивость. Здесь поле деятельности более широкое, чем в затратах. Потому что возможностей заработать всегда больше.
И первое, с чего стоит начать, — собрать рабочую группу на тактическую сессию и вместе с командой проработать все возможные варианты трансформации бизнес-модели. Оптимальное количество участников рабочей группы — от 5 до 10 человек, в зависимости от компании. Проводя тактическую сессию, мы прежде всего формируем единое информационное поле. А это очень важно, чтобы вся команда увидела ситуацию одинаково. В то же время мы снижаем сопротивление наших сотрудников на реализацию плана действий, потому что они сами участвуют в его разработке. Дополнительно мы усиливаем эффективность наших решений благодаря привлечению компетенций, мозгов, идей всех участников. И еще один важный момент — мы повышаем уровень энергии в компании. Сегодня, когда ситуация вокруг неблагоприятная, серия таких тактических сессий позволит взбодрить управленческую команду, покажет свет в конце туннеля. Это очень серьезная мотивация для прохождения марафонской дистанции.
— С чего начинается работа команды во время тактических сессий?
— Если мы говорим о глобальных изменениях на рынке, скорее всего, они коснулись наших ключевых клиентов. Поэтому начинаем с описания портрета ключевого клиента. Важно посмотреть, что с ним произошло: как изменилась его модель потребления, какие новые «боли» у него появились, а какие отпали, что стало для него более ценным при выборе поставщиков. Мы видим, что в условиях теперешнего кризиса у части клиентов экономия становится ключевым фактором выбора. У кого-то из клиентов безопасность сделки может перечеркивать все другие потребности. Кроме того, наличие сырья/продукта нередко важнее цены. В каждой отрасли и в каждом бизнесе могут быть свои изменения.
— Как составить портрет клиента?
— Сначала анализируем цифры, прежде всего динамику. Если клиент снизил объемы закупок — смотрим, по каким группам товаров и т. п. Далее мы описываем текущий портрет клиента (его новые «боли», образ, характеристики). При этом важно понять, изменились ли его покупательские мотивы — сценарий выбора поставщика, критерии выбора продукта. Обратите внимание, как он ведет себя при покупке товаров, не связанных с вашей деятельностью. Описанный портрет будет для нас гипотезой, которую надо проверить. И это следующий шаг — идти к ключевым клиентам, чтобы задать вопросы и поговорить по душам, «прощупать» вживую, какие изменения с ними происходят. Интересно также посмотреть на клиентов наших клиентов, а также на те компании, которые по каким-то причинам от нас ушли. Такие походы помогут кого-то из них вернуть, а также собрать информацию, почему в клиентском сегменте происходит эта ситуация. Вряд ли есть необходимость в глобальных исследованиях, потому что физически времени на это нет. Но сделать срез нужно. Может быть, у кого-то заметных изменений не произошло. Но то, что мы сейчас видим, — в большинстве случаев происходит достаточно серьезная трансформация ключевого клиента.
— И как мы двигаемся дальше с этим пониманием, каков сегодня наш ключевой клиент?
— Следующим шагом должна стать оценка конкурентной среды. Смотрим, что происходит с компаниями, с которыми мы боремся за своего клиента. Конкурентная среда тоже меняется. Возможно, те игроки, с которыми мы конкурировали до кризиса, сейчас уже перестали быть интересными для наших клиентов. Следующий шаг — оценка, насколько наш продуктовый портфель может удовлетворять новым потребностям клиентов и конкурировать с предложениями конкурентов. После этого двигаемся в саму бизнес-модель. Смотрим ключевые точки контакта: где мы можем «зацепить» нашего клиента, сформировать у него потребность и желание совершить покупку. И здесь мы не только оцениваем, какие каналы сейчас работают, но и пробуем другие способы коммуникации, ставим эксперименты. Например, мы еще не продвигали себя через YouTube. Хорошо, давайте разберемся, чем интересен для нас данный канал, поможет ли он легче, быстрее и в большем количестве привлекать лиды. Составили контент-план, определили бюджет— и запускаем кампанию, смотрим на реакцию наших клиентов. Исходя из этого решаем, что делать дальше. И важно понимать, что эксперимент может быть неудачным, поэтому бюджет проекта — это сумма, которую компания готова потерять. Нам в это непростое время важно найти те точки контакта, которые позволят нам привлечь нашего ключевого клиента. И битва за лиды, по большому счету, становится сейчас краеугольной. Точно так же мы работаем с ключевыми партнерами — смотрим, коллаборация с какими компаниями позволит нам получить дополнительный результат. Это может быть привлечение новых клиентов, снижение издержек на продвижение и т. п. Далее изучаем, что меняется в бизнес-процессах, как мы сейчас должны формировать ключевые ресурсы. И в конце — расписываем структуру расходов (что мы должны держать в фокусе контроля) и доходов (как будем формировать устойчивый доход).
И вот так перебираем всю бизнес-модель, фокусируясь на каждом блоке. И чем больше вопросов мы ставим перед собой — тем глубже будет проработка бизнес-модели. Итогом проведения тактических сессий станет детальный план мероприятий с конкретными сроками и результатами. При этом на этапе реализации мы должны делать промежуточный контроль — смотреть, что получилось или не получилось, и почему. Периодичность такого контроля — один раз в две-четыре недели. И вот так, короткими спринтами, надо двигаться к цели.
— На какой период должен быть рассчитан план изменений?
— Как минимум, на полгода, а лучше на год. И в нем должны быть четко обозначены приоритеты — что мы делаем в первую очередь, а что можно отложить. И встречи контрольные раз в месяц или чаще дадут возможность оценивать ситуацию: что произошло на рынке, как изменилась ситуация, как это влияет на темп и объем наших изменений. Если все хорошо, двигаемся дальше. Шаг за шагом.
