Любая компания желает расти и развиваться. Развивающаяся компания неизбежно рано или поздно задается вопросом: «Куда дальше?», «Можно ли эффективней?», «Что будет в большей мере соответствовать внешней среде?», «Чем мы отличаемся и хотим в будущем отличаться от других?» и т.д. Все эти вопросы подводят компанию к необходимости заняться разработкой стратегии. И, как правило, сами или с привлечением консультантов ее разрабатывают и доводят до всего персонала. Но многие сталкиваются с серьезными сложностями на этапе внедрения стратегии, при попытках ее реализовать.
В большинстве случаев оказывается, что старая организационная структура не позволяет реализовать новую стратегию. Структура, как русло реки, несет свои воды по заданному маршруту. Хотите прийти в другую точку – измените русло.
Структура должна быть согласована со стратегией, они должны быть связаны между собой.
Поиск такой согласованности является очень серьезной задачей, поскольку часто при наличии множества переменных сложно осуществить выбор. Кроме того, изменение организационной структуры – процесс не легкий и существенно более длительный, чем разработка стратегии. Основываясь на подходе Альфреда Чандлера, стратегия должна предшествовать формированию структуры.
Структура является инструментом реализации стратегии.
Но успешные организации, как правило, не спешат изменять структуру, испытывая различного рода опасения. Эти опасения можно структурировать по четырем группам:
Проблемы с человеческими ресурсами. Возникают вопросы следующего характера:
- «Есть старые сотрудники, но им может не найтись место в новой структуре. Куда их деть? Уволить – жалко, но и под новые требования они не подходят». Или, наоборот, «А вдруг новая структура не понравится части необходимых специалистов, и они покинут предприятие, лишив его подготовленных и эффективных кадров?» Часть руководителей осознает, что изменение структуры неизбежно повлечет за собой передел власти, и боятся потревожить «осиное гнездо».
- Часть опасений связана со страхом потерять контроль над ситуацией, спровоцировать кризис и не справиться с ситуацией. Такие руководители, как правило, затягивают с изменениями до той стадии, когда кризис становится неизбежным, только это уже не кризис роста, а кризис болезни или гибели, выбраться из которого действительно намного сложнее.
- Многие опасения сконцентрированы вокруг финансовых потерь. Действительно, в краткосрочной перспективе изменение структуры (если только это не масштабное сокращение персонала) влечет за собой некоторые финансовые потери. Неожиданно столкнувшись с этим эффектом, часть руководителей принимает ошибочное решение остановить изменения на полпути, в результате чего не получает в долгосрочной перспективе желаемого результата и не возвращает уже понесенные издержки. Происходит это часто потому, что компании не умеют планировать затраты такого рода. Спланировать затраты на строительство нового цеха – «пожалуйста», а на изменение структуры – «очень сложно».
- Наиболее серьезная группа опасений – четвертая. Опасения, связанные с тем, что руководитель вообще не очень представляет, чем одна структура более эффективна для конкурентной стратегии, чем другая, за счет каких механизмов она позволит более успешно реализовать стратегию, и в силу этого процесс изменения структуры осуществляется не целенаправленно, а стихийно под воздействием текущих факторов.
С учетом того, что внешняя среда для ряда отраслей меняется довольно быстро, столь медленное и неэффективное изменение структуры делает невозможным реализацию стратегий и ставит под вопрос жизнеспособность организации в целом. Руководитель должен владеть инструментами выбора и строительства оптимальной модели организации бизнеса. B частности, для руководителя очень важно знать, какие структурные переменные оказывают взаимное влияние друг на друга таким образом, что это сказывается на деятельности предприятия. Например, цены и уровень качества услуг. Рост цены будет обоснован и приемлем в глазах потребителей, если будет сопровождаться ростом качества услуг, соответственно в структуре организации должен быть заложен компонент, за счет которого компания собирается обеспечить соответствующий рост качества. Вводить систему оплаты по результатам деятельности имеет смысл, если у сотрудников есть полномочия по принятию решений, и чем больше таких полномочий, тем в большей степени имеет смысл акцентировать оплату на результат, соответственно, чем сильнее в организации децентрализация, тем серьезнее следует относиться к мотивации.
Данные примеры иллюстрируют связь между отдельными переменными системы, когда более интенсивное использование одной увеличивает возможность получения доходов от другой. Обратный пример: гибкое производство и узкий, неразнообразный ассортимент. Неспособность компаний быстрыми темпами вводить новую продукцию и энергично развивать ассортимент делает бесполезной и дорогостоящей гибкую структуру производства. Таким образом, руководитель, определив стратегию развития своей организации, в первую очередь должен подумать о том, какие ключевые факторы успеха он собирается культивировать и развивать, а параллельно с этим определить, какие структурные компоненты за них отвечают или имеют на них взаимное влияние.
При этом если текущее состояние дел в компании является весьма успешным, необходимо анализировать и те основные структурные принципы, которые обеспечивают текущий успех, это позволит продумать грамотную последовательность проведения реформы таким образом, чтобы не разрушить базу текущего успеха, прежде чем будут выстроены предпосылки для будущего. Это также позволит снизить издержки на этапе внедрения. Другими словами, если компания находится на вершине одной горы, чтобы перебраться на другую вершину, ей необходимо пройти по максимально высокому хребту между ними, не исключая при этом необходимости где-то спуститься. Важно, чтобы руководитель не принял этот закономерный спуск за падение и не начал паниковать.
