Сегодня многих руководителей предприятий очень волнуют проблемы оптимизации фонда оплаты труда. И, как правило, вопрос этот рассматривается только в плоскости сокращения штатов. Одни планируют полное освобождение от занимаемой должности части работников, другие переводят их на сокращенную рабочую неделю, чтобы сохранить штат и одновременно уменьшить затраты на заработную плату. Насколько действенными являются такие меры и как повысить эффективность системы оплаты труда предприятия в кризис? Редакция журнала побеседовала на эту тему с экспертом по организационному развитию, заместителем директора консалтинговой группы "Здесь и сейчас" Ириной Сотниковой.
Какие вопросы в области управления персоналом являются сегодня особенно актуальными для руководителей отечественных предприятий?
— Для многих отечественных предприятий в этом году существенно изменились рыночные условия. Кризис сузил одни рынки, изменил правила игры на других. Однако всегда следует помнить, что грамотная работа с персоналом помогает достичь максимального результата с минимальными издержками даже в кризис.
Действительно, проблема оптимизации фонда оплаты труда стоит сегодня очень остро и её решение чаще всего находят в сокращении штатов. Но не всем предприятиям сокращение действительно подходит. Есть предприятия, где персонал нарабатывался годами. Кризис не вечен, и за периодом спада обычно начинается период роста. И те, кто резко сократил штаты, могут очень сильно проиграть в скорости роста, отстать от темпов рынка и, в конечном счете, даже погибнуть. Это ведь уже мировая статистика: большая часть предприятий погибает именно на стадии роста после кризиса, а не во время его. Ведь необходимо набрать и обучить новых работников, восстановить структуру предприятия, ее рабочие процессы, коммуникации и т.д. А это не происходит быстро.
При этом для ряда предприятий действительно имеет смысл сократить штаты, они у них и так раздуты, просто до кризиса это не особенно волновало руководителей. Размер прибыли устраивал и всерьез заниматься оптимизацией структуры, анализом процессов и расчетом реальной потребности в персонале было просто «неохота». Сейчас многие предприятия жизнь заставляет более тщательно учитывать затраты, в том числе и на персонал. Проблема, однако, в том, что, начав экономить, только 10% предприятий делают это грамотно, то есть через детальный анализ и системную оптимизацию, а подавляющее большинство рассчитывают, видимо, на интуицию. В течение последних месяцев я чуть ли не каждый день слышу истории сокращений в различных предприятиях наподобие «сократить 15% сотрудников в каждом из подразделений!». Или еще один «простой» метод сокращения издержек: «всем сотрудникам отменить премии, оставить только оклады». Очень легко реализовать. Вопрос только в том, какие последствия это будет иметь для предприятия. Но об этом чуть позже.
А какие есть альтернативы сокращениям?
Любые ли должности подходят для перевода на такую систему оплаты?
— Все предприятия заинтересованы сейчас в увеличении эффективности работы, и, значит, ключевым является вопрос повышения производительности труда. Соответственно, систему мотивации персонала нужно менять таким образом, чтобы ориентировать сотрудников на повышение производительности. Это касается и интеллектуальных кадров, разработчиков, и тех, кто работает непосредственно в офисе или на производстве. Есть смысл в том, чтобы уменьшить постоянную часть заработка и увеличить переменную, уйти от уравниловки и дать возможность сотрудникам, которые хотят и могут зарабатывать, делать это, привязав их заработок к результатам работы.
— Есть должности, ориентированные на результат. Для них достаточно легко вычленить критерии расчета переменной части (например, рабочий, занятый изготовлением конкретной продукции, или специалист отдела продаж). Для должностей, ориентированных на процесс (например, секретарь, офис-менеджер, бухгалтер), это сделать несколько сложнее, но тоже возможно. Для этого существуют разработанные методики. Если в предприятия много таких специалистов, есть смысл этим заняться, эффект может быть ощутимым.
Система материального вознаграждения должна быть перестроена таким образом, чтобы каждый сотрудник хорошо понял, что находится в его руках, за какие объекты управления он отвечает, что может сделать, чтобы это принесло пользу всей предприятия. Именно к тем конкретным параметрам, которыми управляет сотрудник, и должна быть привязана переменная часть вознаграждения.
Непосредственно из опыта работы
Чтобы эта система действительно работала, нужно обратить внимание на две вещи. Во-первых, соблюдать разумный баланс постоянной и переменной части, чтобы заработок всех сотрудников не снижался до неприемлемого уровня. Во-вторых, оценивать переменной частью то, чем человек на своем месте действительно может управлять. Например, не стоит привязывать премию начальника производства к прибыли предприятия: как бы хорошо ни работали цеха, прибыль снизится, если не справились с ужесточением требований рынка специалисты по продажам. А вот за процент брака, план выпуска, сроки и т.д. начальник производства может и должен отвечать.
Четкие показатели результативности важно иметь и на случай возможного сокращения штатов. Руководителю тогда будет проще определить, с кем из сотрудников продолжать трудовые отношения.
Система управления производительностью нужна в любое время, но сейчас ее как раз проще внедрять. В кризисные времена она вызывает меньше сопротивления сотрудников, потому что все понимают, чем вызваны эти меры.
В некоторых предприятиях сейчас отказываются от выплаты премий, то есть переменной части вознаграждения. Есть ли смысл в таком шаге?
— Если премии не были привязаны к конкретным результатам работы, то понятно, почему от них отказываются. Предприятие ведь не обязано платить премии. Их легче урезать, чем оклады. У многих предприятий система премий существовала без особой ориентации на достижения сотрудников: есть прибыль у предприятия, значит, все получают премию. Люди часто не понимали, что должны сделать, чтобы заслужить премию. Они лишь знали, что лишатся ее, наделав много ошибок. Так что сотрудники порой уже и не различали, где оклад, где премия, считая все это стандартным вознаграждением.
Однако механическое сокращение этой части выплат приводит к тому, что люди реально начинают получать меньше, но по-прежнему понимают, что качество их работы никак не повлияет на уровень заработка. И начинают думать, где бы еще подработать. Энергия не направляется на то, чтобы совместно вытащить предприятие из кризиса. И мне кажется, если решать вопросы оптимизации оплаты труда, то не за счет переменной части. Человек должен бороться за свой уровень жизни и чувствовать, что, работая на организацию, он работает и на себя.
А существуют ли специальные мотиваторы, мобилизующие сотрудников на ударный труд в условиях кризиса?
Период кризиса сам по себе характеризуется некоей внутренней мобилизацией в каждой предприятия. Ведь известно: чтобы повысить лояльность сотрудников, нужно найти некоего «внешнего врага», чтобы предприятие начала работать как одно целое, появилось общее воодушевление, нужен лозунг. Что¬нибудь в стиле «отступать некуда». Он дает всем понять: от того, будут продажи или нет, зависит не только сегодняшний заработок, но и сам факт жизни предприятия и коллектива. Руководитель может донести до своих сотрудников, что предприятие не хочет сокращаться, нацелена сохранить все рабочие места, любит и ценит персонал, но реальная ситуация на рынке такова, что она вынуждена «затянуть пояс». И поэтому нужно вместе искать варианты выживания. Здесь важны и вдохновляющая роль руководителя, если хотите, его харизма, и понимание сотрудниками того, что если проблемы предприятия усугубятся, то можно потерять рабочее место и лучшее найти будет сложно. В период кризиса сама безопасность, то, что предприятие не увольняет, воспринимается как стимул. Ну и в совместном противостоянии «общему врагу» возникает корпоративный патриотизм, который тоже сплачивает и воодушевляет.
Какие ещё «укрепляющие» меры воздействия на персонал вы могли бы порекомендовать?
Во-первых, в этот период я бы рекомендовала руководителям не жалеть времени на беседы с сотрудниками, общие собрания, где нужно объяснять политику предприятия, знакомить персонал с планами и мерами, принимаемыми в порядке противостояния кризису.
Во-вторых, очень способствует борьбе с паникой и возникновению у сотрудников чувства безопасности проведение семинаров и другого рода обучения.
Непосредственно из опыта работы
Я помню кризисы 1998-го и 2011 годов, когда одни предприятия увольняли своих сотрудников, другие проводили семинары. И помню разговор с одним очень талантливым руководителем, чьё предприятие, кстати, уже много лет лидирует на своем рынке. Он тогда сказал: «Мы проводим сейчас семинар не только потому, что нам надо поднять навыки в определенной области, но еще и потому, что так наши люди точно поймут, что мы не собираемся их сокращать. Мы вкладываем деньги в обучение сотрудников, и это существенно повышает их чувство безопасности. Если мы обучаем, значит, увольнять не будем, а соответственно, они будут трудиться, чтобы заработать для себя и для предприятия, а не искать более стабильный остров».
Некоторые предприятия в период кризиса, вне зависимости от того, коснулся он их или нет, сильно урезали свои бюджеты на обучение. Очень недальновидная политика. Мало того, что предприятие не применяет этот ресурс как инструмент стабилизации настроений в коллективе, она не использует и период кризиса по прямому назначению: для пересмотра принципов работы, методов и т.д., чему обучение в немалой степени способствует. Иными словами, экономя малое, теряет большое.люди точно поймут, что мы не собираемся их сокращать. Мы вкладываем деньги в обучение сотрудников, и это существенно повышает их чувство безопасности. Если мы обучаем, значит, увольнять не будем, а соответственно, они будут трудиться, чтобы заработать для себя и для предприятия, а не искать более стабильный остров».
В-третьих, все стимулы, работавшие до кризиса, работают и сейчас. Поэтому не нужно забывать об обратной связи с персоналом, оценке его работы. Любому человеку в любые времена приятно услышать «спасибо» за хорошую работу, важно знать, как его труд воспринимается.
И, наконец, последнее. Порой экономия ресурсов заставляет урезать и социальные пакеты, действующие в организации. Особого протеста в трудные времена это не вызывает, но важно, чтобы руководитель показывал, что он терпит некоторые неудобства вместе с коллективом. Если всем перестают оплачивать бензин или мобильную связь, то и ему тоже. Должно возникнуть ощущение большего равенства в противостоянии трудностям, чтобы сотрудники видели, что кризис преодолевается не только за их счет.
Подытоживая вышесказанное, хочу еще раз подчеркнуть: выход из кризиса во многом определяется умением и объективной реакцией на него руководителя. Для того чтобы быть уверенным в своем будущем, необходимо провести ревизию всех систем управления на предприятии. В первую очередь следует пересмотреть структуру, затем оптимизировать бизнес-процессы, провести оценку эффективности деятельности предприятия и пр. и только потом переходить к конкретным мероприятиям, в том числе и в политике работы с персоналом.
