Итак, товар привезли на склад. Теперь начинаются новые процессы: приемка товара по качеству и количеству, а также постановка товара на учет. Многие ошибочно полагают, будто эти производственные циклы идут последовательно, один за другим. Между тем совершенствование информационных технологий доказывает: приемка товара и его постановка на учет могут осуществляться параллельно.
Тем самым сокращается время с момента поступления товара на склад до его выписки и отгрузки клиентам. Не всегда склад находится рядом с офисом, поэтому на доставку приходных документов со склада в бухгалтерию компании порой затрачивается много времени. В данном случае как никогда актуально выражение: «Время — деньги!».
Пример 1
После того, как поставщик загрузил товар перевозчику и выписал накладную, копию отправляют в компанию по факсу или электронной почтой (второй вариант предпочтительнее, так как визуально лучше видна информация). Пока товар находится на пути к складу, одна копия передается на склад, чтобы кладовщик провел ротацию товара на складе и подготовил соответствующее место для приемки товара. Вторая копия передается бухгалтеру для внесения накладной в базу (без проводки!). После приемки товара на складе, кладовщик отправляет накладную по факсу. В случае, если расхождений нет, накладная проводится в базе; при наличии же акта расхождений бухгалтер ставит на приход все, кроме заактированных позиций. Основной товар сразу поступает в продажу, а окончательную проводку бухгалтер делает после получения со склада оригинальных документов. В подобном случае можно ускорить процесс отгрузки продукции клиентам на два дня.
Пример 1 иллюстрирует сокращение операционных затрат, что в конечном счете ведет к увеличению оборачиваемости товаров.
Технологии организации складов — отдельная большая тема, поэтому я не буду сейчас останавливаться на этом, а расскажу лишь о том, как четкая организация складских операций со строгой привязкой по времени позволит компании избежать лишних затрат.
Пример 2
Компания-дистрибьютор «А» имеет достаточно большой склад (5 тыс. кв. м). Ежедневно на складе комплектуется около 700 заявок и отгружается до 60 машин (до 5 т) и 2-3 машины на филиалы (фуры). Кроме того, почти каждый день на складе разгружаются 2-4 фуры поставщиков. Официально склад работал с 7.00 до 16.00, в действительности же гораздо больше. Разумеется, каждый месяц начальнику склада приходилось писать служебные записки по поводу оплаты сотрудникам склада сверхурочных часов. И разумеется, каждый месяц эти часы оплачивались не в полном объеме, так как превышение фонда заработной платы по складу доходило до 30%. Вместе с тем штат был практически укомплектован.
Проблемы начинались с самого утра, когда склад не успевал своевременно собрать и загрузить все машины. Вместо отведенных четырех часов, склад грузил машины все семь часов — дальше подсчитывать временные потери не имеет смысла. Эта ситуация продолжалась некоторое время, пока начальник склада не столкнулся с реальной угрозой остаться без кадров. Он стал думать, как ему разрешить эту ситуацию, ведь высшее руководство увеличивать штат отказалось. Правду говорят, что спасение утопающих — дело рук самих утопающих: начальник склада оказался большой умницей и нашел нестандартный выход из ситуации. Он перевел склад на 3-сменную работу, но не круглосуточно. Фактически склад стал работать 16 часов (добавили ночную комплектацию заявок), но начальник разделил сотрудников на три смены таким образом, что утром, во время загрузки машин, на складе работали все сотрудники.
Единственное условие, которое начальник склада поставил перед отделом закупок, — чтобы товар от поставщиков доставлялся на выгрузку в строго определенное время: с 12.00 до 15.00. «Если машина приедет на склад в 16.00, она будет там ночевать», — заявил он. После этого всем поставщикам были отправлены информационные письма, и жалоб со стороны перевозчиков не поступало.
Результаты такой реорганизации работы компании «А» не заставили себя ждать: за ночь успевали собрать все заявки; в связи с тем, что весь персонал в утренние часы находился на складе, смогли одновременно загружать до 20 машин; до 9.00 утра все машины загружены. И главное, не стало переработок.
В данном случае сократились затраты по зарплате и, благодаря оптимизации процесса комплектации заявок, удалось сократить время загрузки транспорта, что в свою очередь помогло уменьшить время доставки товара клиентам. Более того, машины стали выезжать со склада рано — в итоге у водителей сократился рабочий день до 8 часов, как и полагается по закону.
Обработка заявок и доставка товара клиентам
Из примера 2 понятно, что организация процесса доставки товара напрямую связана с организацией работы склада.
Каждая компания имеет свою специфику работы, соответственно, этапы обработки заявок могут отличаться. Одни сначала комплектуют заявки на складе, а потом выписывают товарно-транспортную накладную; другие сразу выписывают ее и по ним собирают заявки на складе. Это не принципиально. Главное, что необходимо знать: обработка заявок — тоже процесс. А значит, у него должен быть ответственный руководитель. Поскольку в процессе движения заявки внутри компании много участников — отдел продаж, отдел выписки, склад, отдел доставки (транспортный отдел), — то зачастую получается, как в пословице «У семи нянек дитя без глаза». Именно этот руководитель сможет контролировать движение заявок на каждом этапе, от отдела продаж до доставки товара клиенту, и оптимизировать процесс обработки заявок.
Транспорт в любой компании относится к обслуживающим процессам. И к самым затратным процессом, добавим. До 50% логистических издержек приходится именно на транспортные затраты. Основной вопрос для любого руководителя — что выгоднее: пользоваться собственным транспортом или привлекать к работе заказной? Вопрос не простой, поскольку каждый вариант имеет свои плюсы и минусы, и в любом случае необходимо просчитывать варианты.
Между тем при использовании заказного транспорта считать затраты достаточно просто. При наличии у компании собственного транспорта к его содержанию и обслуживанию добавляется еще и мотивация персонала. И вот тут, смею вас заверить, приходится быть изобретательным. Ввиду того, что работа водителей практически везде одинакова, единственным способом удержать шофера в штате и мотивировать его на работу является заработная плата. Естественно, любой руководитель считает, что нет смысла платить водителю зарплату в два раза выше рыночной, потому что от этого он в два раза быстрее товар доставлять не станет. А водители, понимая, что компания зависит от них, пытаются добиться увеличения зарплаты. И чем больше компания, тем сильнее это противостояние, как показывает моя практика.
Пример 3
Крупная оптовая компания «В» занимается поставкой товаров в розницу. Собственный автопарк компании превышает 60 машин, кроме того, дополнительно используется до 10 заказных машин. Водители с утра загружают на складе 12–15 магазинов, причем доставить товар клиентам они должны в течение дня. Вполне выполнимая задача. Но заработная плата водителей в течение года не менялась (дело было несколько лет назад). Начальник транспортного отдела несколько раз пытался решить с руководством компании вопрос об увеличении зарплаты водителей, и каждый раз слышал одну фразу: «Объясните, почему мы должны поднять зарплату водителям?». Как объяснить руководству, что водители в процессе работы сталкиваются с коллегами из других компаний и, интересуясь условиями работы, слышат: «Да нам больше 10 магазинов в день не загружают!», «Я в два часа дня уже заканчиваю работу!». При этом выясняется, что зарплата у водителей и там, и здесь одинаковая. Вполне понятно, что водители компании «В» начали увольняться. Когда количество поданных заявлений об увольнении достигло 20%, ситуация стала накаляться. Что делать? Проблема разрешилась самым неожиданным образом. На очередном совещании, по поводу сложившейся ситуации, я привела данные по заказному транспорту за последний месяц: «Ежедневно из-за неукомплектованности штата компания заказывает дополнительно 10 машин. Стоимость одной машины в день 100 долл. США, в месяц компания тратит дополнительно на заказной транспорт 20 тыс. долл. США. Собственный транспорт простаивает, а компания привлекает дополнительный заказной транспорт! Если мы поднимем зарплату водителя на 100 долл. США, то затраты компании сократятся в месяц более, чем на 10 тыс. долл. США».
После этого руководство компании поручило разработать новую мотивацию для водителей, с учетом изменившейся оплаты их труда.
Этот пример лишний раз подтверждает правило: руководители компаний оценивают деятельность предприятия с точки зрения финансовых показателей. Важно сделать правильный вывод. Думаете, финансовый директор или директор компании не знали этих данных? Знали. Но они рассматривали эти цифры в разрезе статей бюджета. Финансисты дают оценку затратам в целом. В то же время я связала две разные статьи бюджета, поскольку это затраты по одному процессу — «доставка».
Кстати, при разработке новой системы оплаты труда компании «В» удалось мотивировать водителей на доставку, что всегда сложно сделать.
Сегодня большинство компаний автоматизировали процесс подачи заявок, сократив интервал обработки заявок на этапе их набора в программе. Многие компании пошли еще дальше, внедряя автоматизацию на следующих этапах обработки заявок. Это действительно может не только существенно сократить временнын затраты, но и уменьшить количество сотрудников, задействованных на этих этапах. Важно знать, что автоматизировать. Прежде, чем приступать к автоматизации необходимо структурировать описываемые процессы, ведь «автоматизация беспорядка ведет к автоматизированному беспорядку» (Майкл Хаммер).
Если пренебречь этими принципами, то на выходе компания «получит» впустую потраченные деньги и отсутствие результата.
Логистический сервис
Еще один немаловажный момент — качественный сервис для клиентов. В нынешних условиях конкурировать по цене становится тяжело, и компании пытаются удержать клиента посредством предоставления дополнительного сервиса. Но не многие знают, как влияет качество работы логистической системы на затраты в целом. Как показывает график, при повышении качества работы логистической системы до 70–75% логистические издержки растут линейно, а затем экспоненциально.
Рисунок. Зависимость логистических издержек от качества работы логистической системы
Пример 4
Если повысить качество выполнения заказов с 78 до 79%, издержки на содержание страхового запаса придется увеличить примерно на 5%. Если же готовность к поставкам повысить с 98 до 99% (также на 1%, но в области высокого качества работы), то это потребует увеличения издержек на 13%.
Соответственно, задача логистов — предложить варианты оптимизации доставки или оказания дополнительного сервиса для клиентов, а задача финансового директора — просчитать предлагаемые варианты с точки зрения получения компанией дополнительной прибыли.
Информация должна быть полной
В заключение хочу вкратце отсановиться на взаимодействии подразделений в процессе управления затратами. Помните, как говорил герой Андрея Мягкова в известном фильме: «У нас иметь собственное мнение опасно. А вдруг оно ошибочно? Ошибки врачей дорого обходятся людям!». Ошибки руководителей тоже достаточно дорого обходятся компаниям. И даже порой не из-за неквалифицированности, а из-за отсутствия необходимой информации.
Пример 5
В компании применяется бюджетирование. Коммерческий отдел составил план продаж на месяц. Отдел логистики, исходя из плана продаж, спрогнозировал план закупок на месяц, затраты на доставку. Каждый приступил к выполнению плановых показателей. В своей практике я обратила внимание на такую закономерность: при фактических продажах 110% от плана, затраты на доставку превышают планируемые показатели на те же 10%. А при факте продаж 80% от плана, затраты на доставку составляют 90–98% от планируемых затрат. Анализируя причины таких расхождений, я выяснила, что каждый руководитель в течение месяца контролирует собственные плановые показатели (в лучшем случае!), но никак не сопоставляет свои показатели с другими. Финансовый директор подводит итоги за месяц, и компания сталкивается с уменьшением прибыли. А если бы руководитель логистики в течение месяца видел фактические данные продаж? Можно было бы своевременно предпринять какие-то действия с тем, чтобы снизить издержки.
Важно управлять процессом. И если мы говорим о сокращении логистических издержек, то это должен делать руководитель отдела логистики. Построение логистики невозможно, пока нет структуры на предприятии. Структура — это когда обязанности соединены с ответственностью. Чем детальнее процессы будут разделены на подпроцессы, с указанием ответственных лиц, тем правильнее финансовый директор рассчитает затраты по каждому этапу. И тем эффективнее будут результаты по снижению логистических затрат.
