Проектирование модели компетенций в компании: в чем основные сложности?

Почему мы решили поговорить об этом?  Ответ прост: из запроса в запрос, от компании к компании, мы наблюдаем одну и ту же историю, с небольшими вариациями, которую предлагаем услышать и Вам, но до того, как она станет уже Вашей.

Если компания планирует двигаться в направлении разработки и внедрения компетентностного подхода, предлагаем на старте узнать о тех проблемах, с которыми можно столкнуться в процессе решения этой задачи, и по возможности, сработать на опережение. И мы не будем здесь рассказывать про большой бюджет таких проектов, ужасающие трудо- и времязатраты на их реализацию. Почему? Потому что это не проблемы, а следствия, с которыми сталкивается организация, когда с самого начала не имеет представления о тех типовых сложностях, с которыми придется сразиться, если компания решила реализовывать проект сама, без сопровождения экспертов в этом вопросе.

Приходит время и в компании возникает потребность в формировании профилей должностей и моделей компетенций для них.

Потребность в профилях должностей и моделях компетенций может возникать с целью создания единой понятной системы, базиса управления персоналом на этапе структуризации и систематизации компании в целом. Но чаще всего, в организации просто возникает задача по оценке персонала и оказывается, что по науке для этого необходимы загадочные профили должностей и модели компетенций для них.

Сложность 1. SOS! Кто-нибудь знает, как это делается??!

Если в компании нет собственного опыта или эксперта по проектированию моделей компетенций, то самые простые базовые вопросы «Как это правильно сделать?» и «С чего начать?» уже на старте вызывают большие трудности.

 Что делает сотрудник, ответственный за выполнение задачи? Верно. Открывает гугл, вводит нужный поисковой запрос и… надолго погружается в бесконечное море информации. Для того чтобы выплыть хоть с чем-то полезным, сотрудник, а то и не один, тратит значительное количество времени на перелопачивание многочисленных статей, изучение подходов, исследований, кусочков кейсов. Общая картинка все равно как правило не складывается: много теории, но нет конкретных практических рекомендаций что и как необходимо делать. В итоге приходит осознание, что не только не разобрался в вопросе, а еще больше запутался. Любимый дополнительный способ изучения темы «совет друга» в этом случае не всегда работает, так как профессиональные компетенции по составлению профилей должностей и внедрению компетентностного подхода в организациях являются недостаточно развитыми и является практически уникальными HR-компетенциями для постсоветских стран.

Так как время поджимает, а четкого видения и плана как строить модель компетенций в компании все еще нет, начинается долгий путь воина. Из полученной в интернете информации, выбирается та, которая более или менее понятна. В итоге из кусочков имеющейся информации складывается некий план (все же лучше, чем ничего) и дается старт проекту. Но проект может и не пойти: информация есть, но опыта не хватает.

И вопрос не в том, что проект по проектированию модели компетенций сложный, дорогостоящий, требующий много времени и трудового ресурса на реализацию. Дело в том, что, когда идешь путем собственных проб и ошибок, это действительно долгоиграющая песня, часто приводящая к странному неубедительному результату. Но это применимо к любому проекту, в котором используется такой подход.

Сложность 2. А нас спросили!? Никогда такого не было, и вот опять! А зачем это все надо!?

Большое значение имеет основательная информационная подготовка как персонала в целом, так и тех сотрудников, которые будут принимать непосредственное участие в проекте по разработке модели компетенций, так как успех проекта напрямую зависит от личной вовлеченности и включенности в процесс всех участников проекта.

Но, как показывает практика, важнейший вводный этап по информированию персонала компании о предстоящем проекте пропускается. И как следствие, как только какая-то информация все же просачивается в ряды сотрудников, возникают слухи, домыслы, сопротивление и недовольства, с которыми ответственному за проект лицу придется работать дополнительно.

Ну, во-первых, придется прямо или косвенно «ловить» и уговаривать руководителей и сотрудников участвовать в проекте: прийти на интервью, или поучаствовать в рабочих группах, или заполнить опросники, или ознакомиться с результатами работы, или все вместе. Возражения каждый раз похожи: «А без меня обойтись нельзя? Сколько драгоценного времени на это надо потратить!? А когда мне работать? Слишком сложно, не хочу тратить время, чтобы во все это вникать! Вам надо, вы и делайте!». Хорошо, если в проекте задействован один руководитель или сотрудник, за которым необходимо побегать и провести личную мотивирующую беседу, а если руководителей и сотрудников достаточно много? Сколько времени на это уйдет, а результат не гарантирован.

Почему это происходит? Все просто:

• нет понимания в чем суть проекта, кому и зачем это нужно в организации,

• какие преимущества и выгоды по результатам проекта будут доступны лично для меня как для руководителя или сотрудника компании

• в чем ценность моего активного участия в проекте?

Во-вторых, без должного погружения в тему управления по компетенциям в организации, технической группе проекта очень сложно на старте выполнить свою ключевую функцию - составить качественное проектное задание на модель. Простыми словами – определить, как будет выглядеть модель, закрывающая потребности компании: цели и задачи, вид и структуру модели, количество компетенций, формат шкалы оценки компетенций, методы/инструменты формирования модели, бюджет и сроки проекта.

На самом деле, если техническая группа обладает необходимыми знаниями в области управления по компетенциям, ей достаточно просто принять ОСОЗНАННОЕ качественное решение, какой путь в данный момент по бюджету, срокам и трудозатратам оптимален для компании и для решения тех задач, которые стоят перед компанией. Если таковых знаний недостаточно, то и выбрать из множества вариантов оптимальное решение крайне сложно. Именно это и ведет к тому, что проекты по внедрению профилей должностей и разработке моделей компетенций для них становятся длительными, дорогими и сомнительными по полученным результатам.

Давайте подытожим. Нововведения и перемены всегда пугают, это нормально, но лучше предупреждать возможные проблемы качественным информированием сотрудником компании и обучением проектной команды, нежели реагировать на слабо контролируемые последствия предположений, домыслов и слухов сотрудников.

Проблема 3. К черту подробности. Будем делать как поняли и как удобно, а не как там понаписано!

Управление по компетенциям – это системный подход к управлению персоналом, имеющий в своей основе ряд характерных процедур и мероприятий, способствующих стратегическому развитию организации. Основными элементами внедрения этого подхода являются формирование профилей должностей, проектирование моделей компетенций для них и формирование системы регулярной сравнительной оценки текущего уровня развития компетенций сотрудников в соответствии с заданными значениями в профилях должностей.

Говоря простыми словами, создавая профиль должности, мы формируем портрет идеального сотрудника компании (идеального не в смысле «сотрудника мечты», а портрет реально существующего сотрудника организации, способного добиваться необходимых компании результатов).

 Для того чтобы описать идеального сотрудника проектируются модели компетенций, которые максимально подробно и всесторонне описывают требования к должности: необходимые профессиональные знания и умения (хард скилз), личностные и корпоративные образцы поведения (софт скилз и корпоративные компетенции соответственно) для всех уровней сотрудников, управленческие и стратегические для разных уровней руководителей.

При формировании моделей компетенций также задаются необходимые компании уровни развития компетенций для того, чтобы при проведении оценки сотрудников была возможность определить насколько тот или иной сотрудник соответствует портрету «идеального» сотрудника для этой должности. На основании результатов проведенной оценки компанией принимается решение о программе развития сотрудников или их замене. Также профили должности дополняются формальными требованиями к должности и профилем результативности должности, в котором определяются требования к результативности сотрудников должности. Вот такой многогранный портрет должности должен получиться в итоге.

Профиль должности содержит в себе все необходимые критерии оценки успешности сотрудника в должности и управления его жизненным циклом в организации. На основании профиля должности принимаются все необходимые решения в области управления персоналом: найм, адаптация, обучение, развитие, карьерный рост, зачисление в кадровый резерв, мотивация и так далее.

Основная суть проектов по разработке моделей компетенций заключается в том, чтобы эти модели были валидными, то есть отражали те ключевые компетенции, которые имеют влияние на успешность и требуемые результаты работы сотрудника. Это проверяется через корреляцию между оценкой уровня развития компетенций по модели и оценкой результативности. Есть ключевые правила и разные подходы к формированию моделей компетенций, а для них соответственно используются разные методы. Более того, для построения разного вида моделей компетенций (профессиональные, софтовые, управленческие, корпоративные) применяются также определенные инструменты, которые на первый взгляд, не кажутся очевидными и простыми в реализации.

Основная проблема компаний, которые занимаются построением моделей компетенций, заключается в том, что часто они выбирают более легкие пути и/или простые и понятные в реализации инструменты конструирования моделей, которые изначально не корректны для решения той задачи, которая стоит перед организацией. Такой подход опасен тем, что в итоге модель вызовет разочарования, так как будет изначально создана не релевантной. Это будет проявляться в отторжении модели пользователями, сложностями с проведением оценки по модели, странными результатами проведенной оценки. Вот и получается, столько времени и ресурсов потрачено, а ожидаемый результат не получился. Компания разочаровывается в компетентностном подходе, принимает решение, что он не рабочий и ей не нужен, и продолжает годами мучатся с хаосом в управлении персоналом. А вопрос то был не в самом подходе, а в способе его реализации.

Как попасть в число тех компаний, которые успешно стартуют с внедрением компетентностного подхода?

На самом деле, есть отличное решение, которое одним махом устраняет все те три проблемы, которые мы описывали ранее. И это вводное базовое корпоративное обучение для всех участников проекта по разработке модели компетенций в компании. И не важно, из скольких человек состоит Ваша проектная группа: из 5 или 40. Обучающий семинар проводится с целью создания единого информационного поля и получения всех необходимых знаний по компетентностному подходу у всей команды проекта.

Учебный курс Бизнес-школы «Здесь и Сейчас» «Управление по компетенциям» в корпоративном формате был разработан экспертом в области построения моделей компетенций, который неоднократно проходил через трудности и боли построения компетентностного подхода в организациях, и целью курса видит устранение типичных проблем, экономию времени, оптимальное использование бюджета уже на старте.

Пройдя корпоративное обучение Ваша компания сможет принять объективное продуманное решение, какой именно вариант модели компетенций по формату, инструментам, бюджету и трудозатратам подойдет именно ей для решения стоящих перед ней стратегических задач, а также сформировать проектное задание на его реализацию.