A
A
A
Да
Нет
С
С
С
+380(91)481-83-66
Контакты
Адрес
г. Минск, ул. Краснозвёздная, 18 Б, 3 этаж
Телефон
Время работы
пн—пт 9:00—18:00
Консалтинг и корпоративное обучение
Бизнес-обучение
Трудоустройства в компании
Мы в соцсетях

Роль стратегического анализа в процессе разработки стратегии

 
Рубрика:
Бизнес-образование, Консалтинг
Направление:
Менеджмент

В данной статье вы не найдете инновационных решений и инструментов проведения стратегического анализа при разработке стратегии развития компании. Скорее, это размышление на тему своевременности и принципов данного процесса, основанное на опыте консалтинговых проектов последних 2 лет.

Теория разработки стратегий предполагает несколько этапов:

  1. Разработка видения
  2. Разработка миссии
  3. Разработка структуры целей
  4. Стратегический анализ
  5. Разработка стратегических альтернатив
  6. Разработка стратегического плана

В целом данный подход достаточно хорош и верен. Но только в условиях, когда Ваша стратегия не предполагает качественного скачка. Попытаюсь объяснить почему.

И в этом мне поможет концепция Чан Кима «Стратегия голубых океанов». Согласно ей существует 2 вида рынков, на которых компания может работать. Это так называемые «алые» и «голубые» океаны. Алые океаны – это рынки, в которых согласованы границы и известны правила игры в конкуренцию. Компании стараются создать конкурентное преимущество и стать более эффективными по сравнению с остальными игроками, не влияя, собственно, на сам рынок. «Голубые» океаны – это незанятые ниши и новые рынки, создаваемые их первооткрывателями. Для развития в «голубом океане» необходимы инновации и умение находить незанятые сегменты рынка.

Классические инструменты стратегического анализа, такие как SWOT, модель 5 конкурентных сил Портера и т.д., показывают «существующие возможные конкурентные преимущества» на существующем рынке компании. А этого может быть не достаточно для стратегии «качественного скачка».

Простой пример из практики, когда весь стратегический анализ в ходе разработки стратегических альтернатив пришлось полностью перечеркнуть и, по сути дела, создавать заново. Эти выводы были сделаны во время стратегической сессии нашего клиента, модератором которой являлся, собственно, я. Компания – небольшой игрок на рынке Москвы, занимается поставкой торгового оборудования в магазины. Она не обладала сильными конкурентными преимуществами, и необходимость фокусировки стала очевидной. В процессе проработки альтернатив фокусировки возник один достаточно интересный вариант. Суть стратегии сводилась к тому, чтобы уйти от простой продажи «консервных банок» (оборудования) в сферу услуг для магазинов. Содержание услуг сводилось к продаже исследований рынка, стратегий позиционирования магазина, технологий работы с одновременной продажей оборудования. Например, небольшому продуктовому магазину крайне сложно конкурировать с сетевой розницей. Однако шансы для этого есть. И они должны быть основаны на четком позиционировании, которое в свою очередь базируется на исследовании региона, его конкурентной среды, покупательской способности клиентов. Позиционирование, в свою очередь, очень сильно повлияет на тип торгового  оборудования и способ его расстановки в торговой точке. Такой подход, когда непосредственные продажи оборудования уходят на второй план, а клиент получает комплексную услугу, включающую в себя предоставление оборудования, технологий, а также оценку бизнеса, подбор и обучение персонала, мерчандейзинг, автоматизацию и пр., мог дать бизнесу неоспоримые конкурентные преимущества.

Проведенный до стратегической сессии в рамках данной концепции SWOT-анализ был бессмысленен. Многие из сильных сторон компании оказались нерациональны, а некоторые слабые стороны становились сильными. Структура внешних сил для новой концепции бизнеса кардинально изменилась. Это привело к полному изменению стратегического анализа.

Я считаю, что для учета возможностей «качественного скачка» структуру разработки и цели стратегического анализа надо изменить. И по сути дела необходимо его разбить на 2 этапа.

1 этап – этап после разработки видения. Его цель – дать четкую оценку структуры сильных и слабых сторон компании, возможных ниш и смежных рынков, динамики структуры конкуренции на существующем рынке. Главный вопрос, на который должен дать ответ стратегический анализ на этом этапе – какая перспектива есть у компании в границах данного рынка.

2 этап – этап после проработки альтернатив развития компании. Желательно, чтобы их было ограниченное количество. Ведь все варианты не учтешь. На данном этапе необходимо проанализировать потенциал рынков, на которые компания может выйти. В рамках каждой альтернативы следует проработать оптимальный сценарий развития компании, структуру ее сильных и слабых сторон, возможные уникальные конкурентные преимущества. Главный вопрос, на который должен дать ответ стратегический анализ на этом этапе – какие альтернативы возможны для компании и какая из них способна создать уникальные конкурентные преимущества.

Тщательный процесс стратегического анализа позволяет существенным образом повысить качество управленческих решений при планировании развития компании, а также вывести бизнес на новый виток развития. 


Другие статьи эксперта

Другие статьи по теме

28
Лет на рынке консалтинговых услуг и бизнес-обучения
>750
Выполненных проектов от малого бизнеса до компаний с оборотом более € 500 000 млн.
90%
Клиентов обращаются к нам повторно
+100
Корпоративных проектов ежегодно