Постоянный автор «Финансового директора» рассказывает, как, объединив известные концепции финансового учета и системы сбалансированных показателей, финансисты могут получать более полную и достоверную картину результатов работы компании.
Говоря понятным языком
Для начала вспомним основы финансового учета, а именно определение активов.
Напомню, что согласно международным стандартам финансовой отчетности (далее — МСФО) под активами понимаются ресурсы, контролируемые организацией в результате событий прошлых периодов, от которых ожидается получение экономической выгоды в будущем.
Интерес представляют для нас и критерии, в соответствии с которыми активы признаются либо не признаются в балансе (финансовом учете) компании. Опять же с точки зрения МСФО таких критериев два.
Первый: существует вероятность того, что компания в будущем получит какие-либо экономические выгоды, обусловленные объектом признания.
Второй: актив должен иметь стоимость, которая может быть надежно оценена.
Так это звучит на сухом аудиторско-бухгалтерском языке. Говоря же понятными всем словами, актив должен характеризоваться двумя параметрами.
Первый: актив должен принести компании доход.
Второй: компания должна иметь возможность измерить стоимость актива в деньгах.
Активы и их виды
Теперь вспомним, какими именно активами располагает компания с точки зрения финансового учета. Если взять в руки баланс (независимо от того, по каким стандартам он составлен: по форме и методологии Министерства финансов Беларуси, в соответствии с МСФО, по каким-нибудь там GAAP и проч.), в нем можно увидеть много всего интересного, но… Если попытаться опять-таки перевести все это на понятный язык, то можно выделить следующие четыре основных вида активов:
- основные средства;
- товарно-материальные ценности (далее — ТМЦ);
- дебиторская задолженность;
- денежные средства.
Приносят ли компании доход все эти виды активов?
Основные средства, казалось бы, никакого дохода компании не приносят. Вместе с тем они существуют у нас не просто так! С помощью основных средств мы производим, продаем, оказываем услуги. Без основных средств не было бы и производства, и продаж. Поэтому они действительно приносят доход — не напрямую, а опосредованно.
ТМЦ в большинстве случаев являются тем видом активов, который приносит компании основной доход. Помните «волшебную» формулу Карла Маркса «деньги — товар — деньги»? Деятельность большинства компаний прекрасно в нее вписывается. Если вы занимаетесь торговлей, то суть вашей деятельности сводится к тому, чтобы купить товар и продать его за большие деньги, а если производством — чтобы купить товар, превратить его в другой и опять-таки продать за большие деньги. Даже деятельность банков направлена на то, чтобы купить у одного лица деньги и продать, как ни странно, эти деньги другому лицу за большие деньги … Только компании, занимающиеся оказанием услуг, несколько выбиваются из общей картины: им основной доход приносят совсем другие активы, причем не основные средства, как представляется на первый взгляд, а другие (о них мы поговорим далее).
Дебиторская задолженность — здесь все намного интереснее… Уверен, что и вы, и все ваши коллеги-финансисты, если спросить: «Что приносит вам дебиторка — прибыль или убытки?», воскликнете в сердцах, не задумываясь: «Убытки!». Так, казалось бы, какой же это тогда актив?
На самом деле, дебиторская задолженность — настоящий, полноценный актив. Есть здесь, конечно, и технический момент, если вспомнить, что с точки зрения МСФО под экономическими выгодами понимаются не только непосредственно доходы, но и положительные потоки денежных средств. А дебиторка, несомненно (хотя и не в 100% случаев, как нам бы этого хотелось), генерирует притоки денег.
Но есть и более концептуальный момент. Когда я слышу бесконечные жалобы на бесконечную дебиторку, я всегда отвечаю: «Если дебиторская задолженность такая плохая, так избавьтесь от нее!». Знаете метод, как избавиться от дебиторки? Он весьма прост: работайте по 100%-ной предоплате! И никогда уже никакой (ни плохой, ни хорошей) дебиторской задолженности у вас не будет. Но… Тут у моих собеседников сразу возникает очень много всяких «но». К примеру: «Но если мы будем продавать по предоплате, то у нас никто ничего не купит…». И это на самом деле так. Просто нужно понимать, что дебиторская задолженность — маркетинговый инструмент, помогающий компании продавать и через продажи получать доходы. А значит, дебиторка тоже приносит нам доход.
И последнее. То, что мы любим больше всего: денежные средства.
Какой доход компании приносят деньги? Самый распространенный случай, когда денежные средства обеспечивают нам доход, — это когда мы кладем их на депозит. Разумеется, сегодня в Беларуси этот пример не очень показателен, но вспомните, какой была доходность по депозитам до того момента, когда со всеми ставками началась эта бешеная свистопляска, продолжающаяся до сих пор. Согласились бы вы на подобную доходность вашего бизнеса?
Поэтому, как ни странно это звучит, денежные средства — самый бесполезный для организации актив, который приносит ей самый маленький доход.
Вместе с тем мы можем купить за деньги оборудование, ТМЦ, которые принесут нам доход. В этой связи денежные средства являются полноценным активом, также приносящим прибыль, пускай и опосредованно. Нужно только помнить: в чистом виде денег у компании должно быть как можно меньше. Но это тема для отдельного разговора.
С точки зрения финансового учета — это все. Понятно, есть еще всякие тонкости в виде нематериальных активов, расходов будущих периодов и даже, прости Господи, краткосрочных финансовых вложений. Но мы же не экзамен на знание МСФО сдаем! А для понимания концепции финансового учета нужно помнить про эти четыре группы.
По образу и подобию
На самом деле, весь финансовый учет сводится к тому, чтобы учитывать эти активы и обязательства компании. Финансовый учет отвечает на вопросы, сколько у нас активов и сколько мы должны. Разница между этими двумя показателями составляет так называемый собственный капитал, то есть сколько из имеющихся у компании активов являются ее собственными.
В этом действительно заключается весь финансовый учет — посчитать, а) сколько у нас основных средств, ТМЦ, дебиторки и денег, б) сколько мы должны. Если собственный капитал за период стал больше, то мы разбогатели, то есть получили прибыль. Если собственный капитал уменьшился, мы сработали в убыток, то есть стали беднее.
Все остальное — учет доходов и расходов, а также потоков денежных средств —является лишь вспомогательным инструментом: помимо ответа на вопрос «Сколько?», он помогает еще и ответить на вопрос «Почему?».
С этой точки зрения, нет принципиальной разницы между тем бухучетом, который мы ведем по правилам Минфина, и тем «волшебным» (как это нам зачастую кажется) учетом, который там и здесь ведут по МСФО самые передовые компании.
На самом деле и белорусский бухгалтерский учет, и учет по МСФО и GAAP, и какой бы там еще финансовый учет ни был, одинаково учитывают основные средства, ТМЦ, дебиторку, денежные средства и обязательства. Все бесконечные споры о том, какой учет лучше, возникают лишь потому, что в разных стандартах учета имеются различные подходы к оценке ТМЦ, например. То есть один и тот же набор товаров на складе может обходиться в одну сумму при применении национального бухучета, где они в основном учитываются по фактической стоимости приобретения, и в другую — при применении, к примеру, МСФО, где они могут учитываться по возможной стоимости продажи.
А в целом, еще раз отмечу, концептуальной разницы между данными подходами к учету нет.
Что еще приносит доход?
Однако есть одна очень важная вещь, о которой финансовый учет забывает.
Вспомним первый признак активов, о котором говорилось выше: актив должен принести компании доход.
А теперь посмотрим на перечень активов компании с точки зрения финансового учета. Является ли он исчерпывающим? Можем ли мы говорить о том, что кроме этого у компании нет ничего, что может приносить ей доход?
Нет, мы не можем так сказать.
Возьмем самый, казалось бы, полезный актив для нас — ТМЦ. Да, он приносит нам существенный доход при продаже. Но он не может продаться сам! Для этого нужно, чтобы был тот, кто захочет его купить. Чтобы его продать тому, кто хочет его купить, нужно что-то сделать. И, наконец, у компании должен быть кто-то, кто это сделает.
Таким образом, у компании есть еще как минимум три вещи, приносящие ей доход:
- клиентская база;
- бизнес-процессы;
- персонал.
При этом опять-таки этот перечень неполон. Сюда же можно добавить бренд, уникальные технологии (хотя, вероятно, их можно отнести и к бизнес-процессам, а быть может, они уже представлены в нашем финансовом учете в виде нематериальных активов), добавить что-то еще.
Будет ли кто-нибудь спорить, что клиентская база, бренд, персонал, бизнес-процессы приносят компании доход? Уверен, нет.
А это значит, что мы имеем дело с активами, которые, чтобы у нас было достоверное представление о том, что на самом деле происходит в нашей компании, должны быть учтены. Иначе мы можем получить несколько искаженную картину по данным нашего учета.
Приведу простой, но в то же время наглядный пример.
Пример
В ноябре 2012 г. компания «А» получила прибыль в размере 50 тыс. долл. США при выручке в размере 500 тыс. долл. США. В декабре этого же года компания провела обучение своих продавцов передовым методам продаж. Стоимость обучения составила 4 тыс. долл. США.
Смоделируем ситуацию, что будет с результатами работы компании за декабрь.
С расходами «А» все достаточно просто. Очевидно, что они вырастут, так как в ноябре обучение продавцов компания не проводила. Общий прирост расходов составит стоимость тренингов, а именно –4 тыс. долл. США.
Что будет происходить с доходами «А»? Вырастут ли они в результате проведения обучения? Скорее всего, непосредственно в декабре продажи не вырастут. Сотрудникам нужно будет время, чтобы усвоить полученные на тренинге инструменты, попробовать их применить на практике и, при необходимости, немного скорректировать. Таким образом, тренинг приведет к росту продаж, но это будет носить характер отложенного во времени эффекта.
Таким образом, в декабре «А» сработала по сравнению с ноябрем хуже, так как в ноябре прибыль составила 50 тыс. долл. США, а в декабре она составит 46 тыс. долл. США.
Стала ли компания работать хуже? Разумеется, нет. Дело в том, что в декабре «А» не понесла расходы, как говорит нам финансовый учет, а приобрела актив.
Если вы все-таки согласны со мной, что персонал компании является ее активом, то получается, что, обучив в декабре своих продавцов, компания улучшила актив, потратив на это 4 тыс. долл. США.
Попробуйте объективно ответить на вопрос: чем отличается обучение продавцов, в результате которого каждый из них сможет продавать больше, от, например, модернизации оборудования, в результате которого последнее станет больше производить? Как ни бесчеловечно это звучит, но разницы нет никакой. Так почему же для отражения данных операций мы используем разные подходы?
Для полноценного учета результатов деятельности компании мы должны отдельно учитывать расходы компании на формирование бренда, развитие клиентской базы, совершенствование бизнес-процессов, формирование команды сотрудников. При этом данные расходы не должны относиться на одномоментное снижение прибыли, а должны капитализироваться и признаваться в составе затрат постепенно.
С технической точки зрения все просто: в балансе компании нужно создать дополнительные счета «Персонал», «Клиенты», «Бренд» и т.п., на которых будет отражаться стоимость данных активов, расходы на их формирование и постепенное списание на затраты компании. Если говорить про финансовую структуру, то для этих целей в ней должны быть созданы отдельные специальные центры инвестирования.
На первый взгляд, ничего сложного здесь нет. Данные активы однозначно являются таковыми, поскольку приносят компании доход. При этом определять их стоимость технически несложно (особенно если говорить про дисконтированную стоимость, что мы и делаем).
Но вернемся к такому критерию активов, как способность приносить доход.
В поиске способов правильной оценки
И персонал, и клиенты, и бренд, и прочее на самом деле приносят компании доход. С этим не поспоришь.
Но можем ли мы однозначно говорить, что проведенное обучение (проведенная рекламная кампания и т.п.) принесет компании доход?
Неправильно проведенное обучение способно не только не принести компании пользу, но и причинить вред. Как отмечает один мой коллега, уже на первоначальном этапе можно ответить на вопрос, осуществляете ли вы инвестиции в персонал, проводя обучение, либо же несете расходы. Если в «Целях обучения» сотрудник пишет что-нибудь вроде «Хочу структурировать знания», то потери неизбежны. Если же в «Целях обучения» указывает «Хочу повысить продажи», «Сократить сроки составления отчетности», «Уменьшить непродуктивные потери рабочего времени», то тогда высока вероятность, что вы занимаетесь именно инвестированием.
Итак, расходы на обучение и проч. мы должны относить на увеличение стоимости актива «Персонал» только в том случае, если они (расходы) смогут принести нам доход. Но как это оценить?
Есть несколько подходов. В МСФО есть замечательное правило: стоимость активов в балансе должна отражаться по наименьшей из двух оценок. Например, для ТМЦ это стоимость приобретения и возможная стоимость продажи.
Тем не менее для персонала такое «мерило», как стоимость продажи, явно не годится. А ответ на вопрос, как оценивать персонал, МСФО, к сожалению, не дают — с точки зрения этих стандартов, персонал оценивать вообще не нужно.
Можно было бы прибегнуть к такому замечательному средству, помогающему в большинстве случаев, как дисконтированная стоимость. Напомню, дисконтированная стоимость — это приведенная сумма будущих чистых поступлений денежных средств, которые, предположительно, будут создаваться активом в ходе нормальной деятельности. И на самом деле, если будущие доходы, которые принесет нам тренинг (а в чем они будут выражаться — в увеличении продаж за минусом дополнительных расходов, связанных с данным увеличением, а именно: закупки дополнительного товара, транспортных расходов, дополнительных выплат комиссионных тем же самым продавцам), больше, чем сумма средств, затраченных на проведение тренинга, значит мы все сделали правильно и можем смело заносить себе это в актив (и в бухгалтерском виде, и в переносном смысле). Если же мы затратили на тренинг больше, чем он нам принес, то тут уже ничего не поделаешь — это на самом деле наши затраты и по учету, и «по понятиям».
В то же время очевидно, что по каждому виду расходов, которые мы несем по активам «Персонал», «Клиенты», «Бренд» и др., такого рода расчеты производить не получится. Более того, они будут отличаться достаточно большой субъективностью. И кто заранее скажет, что мы провели плохое обучение и потратили на него денег больше, чем заработаем? Естественно, мы будем «рисовать» красивую картинку. Но даже для оценки по факту такие расчеты — довольно сложная материя, так как выявление причин, по которым произошло то либо другое изменение, также достаточно трудоемкий процесс.
Здесь мог бы помочь гудвилл. Напомню, гудвилл (данный термин переводится как деловая репутация, что не совсем верно) — это разница между ценой приобретения компании и ее стоимостью по бухгалтерскому балансу. Почему-то на практике эта категория используется только при консолидации финансовой отчетности, хотя я не понимаю, почему ее нельзя применять и в пределах учета деятельности одной компании. В этом случае мы можем сказать, что гудвилл будет представлять собой разницу между рыночной стоимостью компании (то есть ценой, по которой данную компанию можно продать), и ее балансовой стоимостью.
Разумеется, гудвилл будет включать в себя и дисконтированную стоимость наших сотрудников, клиентов, то есть всего того, что нас интересует. Однако и здесь есть свои недостатки.
Прежде всего, чтобы посчитать гудвилл, нам нужно знать рыночную стоимость компании. В других странах с этим проще, в особенности для крупных компаний. Там можно просто взять рыночную стоимость ее акций и сказать: вот, наша компания стоит столько-то. Нам же придется каждый раз проводить оценку стоимости компании, что также является весьма трудозатратным мероприятием. Но даже если у нас есть информация о рыночной стоимости компании, даже если у нас есть гудвилл, мы не можем говорить о том, что он однозначно связан с интересующими нас активами. Гудвилл вполне может представлять собой разницу между дисконтированной и балансовой стоимостью традиционных активов. Кроме того, мы не сможем однозначно ответить на вопросы, сколько стоит наш персонал, бренд, бизнес-процессы по отдельности, а получим лишь общую оценку.
Сила — в единстве
На самом деле для того, чтобы ответить на вопрос, обоснованы ли наши затраты на персонал, бренд и другие подобные активы, мы можем воспользоваться концепцией системы сбалансированных показателей (Balanced Scoreсard, далее — ССП).
Согласно концепции ССП финансовые результаты работы компании не возникают сами по себе, а являются результатами ее работы в области персонала, бизнес-процессов, клиентов и рынка.
При этом всем компаниям необходимо по-разному распределять усилия как между отдельными блоками, так и внутри каждого из них. Одним важнее оптимизировать бизнес-процессы, другим — работать с персоналом. Для первой компании важно, чтобы у нее был высококвалифицированный персонал, для второй — чтобы он был наиболее дешевым, для третьей — чтобы был высокий уровень командного взаимодействия.
Соответственно, в рамках концепции ССП не только вырабатываются основные направления усилий компании, но и формируется методика оценки достигнутых результатов. При этом оценка осуществляется с помощью так называемых ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicator).
В финансовом учете мы можем использовать данные показатели для оценки стоимости наших активов.
Если мы видим, что в течение определенного периода мы вкладывали деньги в актив и наши показатели улучшились, значит, мы все делали правильно и имеем право увеличить стоимость актива. Если же наши вложения не привели к росту показателей, это значит, что мы потратили деньги бездумно и, соответственно, должны не относить их на увеличение стоимости активов, а честно признать полученные убытки. Кроме того, мы теперь можем не просто констатировать изменение показателей в лучшую сторону, но и ясно понимать, во что нам это обошлось, то есть устранить определенную оторванность показателей ССП от финансовых данных, часто встречающуюся на практике.
Таким образом, объединив финансовый учет с концепцией ССП, мы, не затрачивая никаких дополнительных усилий (в работе мы используем и стандартный инструментарий учета, и стандартный инструментарий ССП), устраним недостатки обеих концепций.
И тогда в финансовом учете будут объективно видны результаты нашей работы и по таким направлениям, как формирование бренда, оптимизация бизнес-процессов, наработка клиентской базы, создание команды сотрудников. Ранее они оставались за пределами внимания учета, а в большинстве случаев деньги, затраченные на работу по данным направлениям, просто признавались затратами компании и существенно искажали реальное положение дел.
В то же время в карте ССП станет видно, каким образом изменились показатели нашей работы. Что немаловажно, мы теперь сможем четко ответить на вопрос, чего нам это стоило.
