Анализируя деятельность целого ряда компаний в течение последних лет, иногда задаешь себе риторический вопрос «как же они выживают еще до сих пор при такой организации дел и таком уровне эффективности?» А они не только живы, а многие еще пока и довольно успешны в финансовом плане.
В чем причина?
Причина в том, что другие предприятия, в своем подавляющем большинстве, пока имеют такой же уровень организации или еще хуже. Неэффективность не выглядит таковой, если нет эталона, с которым можно было бы себя сравнить. С Западными компаниями мало кто дерзает себя сравнивать, обычно сравнение не в пользу наших, а по отечественному рынку практически не найти адекватных среднеотраслевых данных. Так и получается, что пока доходность не начинает падать, вопросом эффективности мало кто интересуется. Только самые амбициозные и самые продвинутые, которые не останавливаются на достигнутом и понимают, что конкуренция, «настоящая», не за горами, уже сейчас ищут пути повышения эффективности своего бизнеса. Сегодня некоторое конкурентное преимущество перед западными компаниями дает относительно не высокая заработная плата в РБ. Людей работает масса, зато платить каждому надо не много, в результате можно позволить, для задач, которые может выполнить два человека, держать пять. Опять же, среднеотраслевых показателей производительности нет, и как узнать, какова должна быть оптимальная численность предприятия?
Может уже пора срочно задумываться о том, как повышать свою эффективность, не ожидая, пока конкурент начнет делать это раньше?
Тем более что заработные платы растут и скоро уже перестанут быть таким уже основным конкурентным преимуществом. Весьма показательно недавнее высказывание одного немецкого бизнесмена: «Еще несколько лет назад зарплаты в Беларуси были настолько маленькие по отношению к немецким гонорарам, что даже с учетом местного бардака, неумением руководителей планировать и в целом организовывать ритмичную работу проектных команд, вести разработки здесь было выгодно. Сейчас разница в заработных платах сократилась и стоит задуматься,отдавать ли проект местной компании и иметь проблемы с дисциплиной, сроками, неэффективной организацией проекта в целом или все-таки делать его в Германии, отдав большие деньги на зарплату, но имея гарантированный результат точно в срок».
Таким образом, в нынешних условиях только нарастающая конкуренция может заставить предприятия задуматься о более эффективном ведении бизнеса. Зажатые между относительно схожими ценами поставщиков и относительно схожими возможностями по определению конечных цен, в выигрыше остаются те, кто сумеет свои внутренние процессы выстроить наиболее экономично, с предоставлением максимальных возможностей для клиента.
Пример описания бизнес-процесса
ПРИМЕР: В Минске масса компаний, производящих окна из ПВХ. Цены отличаются не очень существенно. В выигрыше остаются те, кто может в течение суток выехать на объект, рассчитать заказ, принять в производство и смонтировать в оговоренные сроки за один визит бригады монтажников. Полторы- две недели на все про все и клиент доволен, и дальше всем рекомендовать будет, и непроизводительных затрат нет. К сожалению, такая организация работ пока редкость. Чаще замерщик появляется в течение недели, потом выясняется, что он что-то не померил или не внес в бланк. Хорошо, если клиент сам это заметил - замерщик съездит еще раз, хуже, если дефект выявится позже: тогда придется переделывать изделие. Далее, как правило, монтажники вместо того, чтобы приехать к клиенту утром и за день все установить, приезжают часа в два дня. В процессе выясняется, что не взят какой-то специальный инструмент, без которого на данном объекте не обойтись, они приезжают на следующий день, тоже не с утра (не было машины, или инструмента или материалов на складе). В итоге, за 3 дня делается, наконец, объект, если только не будут забыты, какие-нибудь заглушки или другая мелочь, тогда ее придется довезти еще раз. Наблюдая такую «деятельность», задаешься вопросом: «Какая же должна быть рентабельность, чтобы при таких чудовищных потерях, бизнес все равно оставался прибыльным? И какая бы могла получиться прибыль, если бы устранить эти потери, и какое было бы отношение клиентов, если бы они получали все быстро и без переделок?» В конечном итоге – это получение конкурентного преимущества на рынке.
Почему так происходит? Что замерщик в первый раз приехал на объект и не знает, как снимать мерки, или монтажники впервые на монтаж выезжают? Наверное, здесь дело не в знаниях и предусмотрительности отдельных специалистов, а в системном подходе. Если организация хочет гарантированно и стабильно получать желаемый результат следует полагаться не на отдельных специалистов, которые в силу своего понимания и ответственности будут стараться выполнять «как можно лучше» свою задачу, а на продуманную систему, в которой предусмотрены и форматы передачи информации и регламенты выполнения действий таким образом, который максимально приемлем для клиента и экономичен для компании. Одним из наиболее действенных инструментов, позволяющих добиться этой цели, является технология описания и оптимизации бизнес-процессов.
Технология описание и оптимизации бизнес процессов компании
- Во-первых, решается задача прозрачности и управляемости бизнеса, наведении порядка в организации. По итогам описания процессов каждый работник знает, что ему необходимо делать, когда, сопровождая какими документами, кому и в каком виде передавать информацию и в каком виде, кто за что отвечает и что делать, если ситуация вдруг идет не так, как чаще всего бывает. Руководитель имеет возможность контролировать ход процесса в любой его точке, по мере необходимости, а не тогда, когда уже проблема стала серьезной.
- Во-вторых, в ходе оптимизации процессов решаются основные задачи либо по снижению стоимости процесса, либо по сокращению его длительности, либо по повышению качества процессов. Иногда можно добиться сразу нескольких эффектов.
- В-третьих, на базе грамотно выстроенных процессов легче построить эффективную организационную структуру.
- В-четвертых, данный инструмент очень помогает при желании тиражировать бизнес, открывать аналогичные структуры, сокращается время на запуск нового предприятия.
- В-пятых, компания меньше зависит от персонала, так как чем четче и подробнее прописаны регламенты, тем легче вводить нового сотрудника в систему.
- В-шестых, действующие регламенты освобождают время руководителей от ежедневного принятия мелких решений.
Фрагмент бизнес-процесса, приведенный в тексте иллюстрирует, что в ходе процесса всегда есть точки, в которых принимается решение, по какому пути дальше двигаться. Обычно, если деятельность не описана, сотрудники идут с этими вопросами к руководителю, что занимает его время и удлиняет сам процесс. Если основные такие разветвления предусмотрены, и на каждый случай прописана оптимальная последовательность действий, возможность совершить ошибку существенно меньше. И скорость не тормозится.
Главные мысли
Основное отличие описания и оптимизации бизнес-процессов от просто функционального описания деятельности заключается именно в процессной логике. По определению, данному классиками (М.Хаммер, Д. Чампи), «Бизнес-процесс – это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на входе используется один или более видов ресурсов и в результате которой на выходе создается продукт, представляющий ценность для потребителя». Причем потребитель может быть и внутренний, то есть находящийся внутри организации. Так для процесса производства внутренним потребителем может быть отдел продаж или логистики.
Основное преимущество процессного подхода заключается в сокращении времени, более высокой гибкости и сравнительной простоте проведения необходимых изменений, а самое главное в наличии ответственных за результат в целом, чтобы не получилось как у Райкина «к пуговицам претензий нет, пришиты накрепко».
