Вовлеченность

Сегодня хотелось бы поговорить об одном из них – вовлеченности сотрудников. 

В целом, исследования вовлеченности ведутся давно, одним из первопроходцев и признанным мировым экспертом в этой сфере является американский «Институт Гэллапа», специализирующийся на исследованиях общественного мнения. Результаты нескольких последних исследований убедительно подтвердили влияние вовлеченности на производительность персонала и иные показатели результативности и эффективности бизнеса. 

Так, например, в компаниях с высоким уровнем вовлеченности сотрудников, производительность выше на 21%, прибыльность на 22%, а уровень текучести и кол-во отгулов ниже на 25% и 37% соответственно.

Хочется поделиться результатами еще одного исследования консалтинговой компании Aon Hewitt с более чем 80-летней историей.

В компаниях с высоким уровнем вовлеченности:

• объем продаж на сотрудника выше на 27 000 долларов в год;

• прибыль в расчете на сотрудника выше на 3 800 долларов в год;

• уровень удовлетворенности клиентов выше на 5–10%;

• уровень прибыльности от работы с клиентами выше на 10–20% ;

Вовлеченные сотрудники работают с энтузиазмом. Их отличает сильная связь со своей компанией. Это своего рода предприниматели, которые стимулируют развитие компании и продвигают ее вперед.

Вовлеченный сотрудник отличается от не вовлеченного тем, что:

• Способен концентрироваться длительное время.

• Проявляет интерес и стремится к расширению границ своей деятельности.

• Лояльно относится к изменениям.

• Лояльно переживает влияние на компанию кризисных явлений.

• Своевременно выполняет задачи, ему не надо напоминать и излишне контролировать

• Настойчив и ориентирован на достижение целей компании

• Проактивен

• И конечно же, он настолько увлечен работой, что рабочий день для него словно миг. 

В это время не вовлеченные сотрудники томятся на работе, проводя на ней время, но не вкладывая в свою деятельность энергию и страсть. Как правило они выполняют необходимый минимум, для того, чтобы не привлекать к себе излишнего внимания руководителя.

В остальное время не вовлеченные сотрудники, как правило:

• Сидят в интернете

• Делают онлайн покупки

• Общаются в соцсетях

• Общаются на отвлеченные темы

• Играют в игры

• Ищут другую работу

Вряд ли станет открытием то, что в последние годы мы находимся в перманентном кризисном состоянии. По сути, кризисные явления разной природы подпитывают и усиливают друг друга, а бизнес буквально борется за выживание. Ломаются привычные и наработанные годами партнерские связи, коммуникации, логистика, процессы. Старые проверенные стратегии и кейсы не работают, готовых решений нет. Новые успешные кейсы напоминают двери, которые, не успев толком открыться, закрываются и перестают работать. Собственники и топ-менеджмент засучили рукава и спасают бизнес, экспериментируют, пробуют и «выбрасывают» в корзину новые схемы. Изменения, изменения, изменения…. Выдержать такой темп, сохраняя веру и не теряя почву под ногами способны только по-настоящему увлеченные своим делом люди. Очевидно, что шансы бизнеса выжить многократно увеличиваются, когда за спиной собственника стоит команда вовлеченных и внутренне замотивированных сотрудников. 

А компании, которые не понаслышке знают и регулярно работают над  повышением/сохранением вовлеченности персонала, имеют преимущества.  Да, сегодня, вовлеченный персонал может стать одним из конкурентных преимуществ компании. 

Может показаться, что вовлеченность это такая особая компетенция человека и руководителю надо постараться найти, завлечь в свою команду таких людей и дело в шляпе. Это так и не так одновременно. И.Адизес говорит “Не нанимайте людей, которых надо мотивировать. Нанимайте уже мотивированных. Ваша задача – не демотивировать их.” Безусловно, высокая внутренняя мотивация способствует вовлеченности, но напрямую на вовлеченность или невовлеченность сотрудников влияет качество рабочей среды.

Кстати, по результатам исследования того же Института Гэллапа уровень вовлеченности сотрудников на 70% зависит от руководителя.

Они же выявили зависимость между частотой качественной обратной связи от руководителя и вовлеченностью. Сотрудники, ежедневно получающие обратную связь от руководителя в 3 раза более вовлечены, чем те, кто получает ее несколько раз в год или реже.

Руководители должны отвечать за то, чтобы сотрудники понимали какую работу им надо выполнить, чтобы они были обеспечены ресурсами для выполнения этой работы. Руководитель должен знать, понимать, поддерживать и отстаивать интересы своих подчиненных, мотивировать, и объяснять, как их работа влияет на успех компании в целом. 

Очевидно, что повышение вовлеченности – должно стать обязанностью менеджера любого уровня.

Однако, чтобы чем-то управлять, мы должны уметь это измерять. Тоже самое и с вовлеченностью. 

Влиять на уровень вовлеченности можно ТОЛЬКО тогда, когда вы можете:

• Измерить  и понять - ЧТО происходит

• Проанализировать причины – ПОЧЕМУ это происходит

• Выработать план действий

Одним из наиболее известных и популярных инструментов для измерения уровня вовлеченности является «Опросник Q12» от Института Гэллапа. Этот опросник наиболее доступен, но имеет ряд ограничений.  Результаты позволяют выделить проблемные места на самом верхнем уровне, соответственно и заданные направления для их устранения будут общими. 12 вопросов анкеты не охватывают все сферы внутрикорпоративных взаимодействий.

Поэтому в данной статье хочу сделать небольшой обзор инструмента Института Адизеса по исследованию вовлеченности. 

Русскоязычная версия «Исследования вовлеченности» (ADIZES EMPLOYEE ENGAGEMENT SURVEY) вышла на рынок в июне 2017 года. Это онлайн-платформа, разработанная консультантами Института Адизеса, которая позволяет провести анонимное исследование вовлеченности персонала компании.

Сферы, которые охватывает опросник: 

• Окружение (климат, ценности, стиль руководства)

• Распределение функций, полномочий, ответственности

• Вознаграждение

• Взаимодействие с руководителем

• Доступность информации для выполнения задач

• Достаточность ресурсов

• Процессы 

• Рабочее состояние сотрудников

Анкета содержит порядка 50 утверждений с вариантами ответов, из которых сотрудник выбирает наиболее подходящий ему вариант. Не смотря на количество утверждений, опрос занимает в среднем от 15 до 25 минут.

Чем мне импонирует этот инструмент? 

Во первых: Глубина анализа, и это на мой взгляд очень важно. Опрос не просто констатирует факт относительно уровня вовлеченности сотрудников, но и позволяет проанализировать и понять – что именно не так, какой из элементов рабочей среды необходимо улучшить для повышения уровня вовлеченности.

Отчеты, генерируемые системой в разных разрезах, позволяют измерить и сделать заключения по тому, что именно происходит с вовлеченностью в вашей компании. Вот некоторые из отчетов: 

• отчет «Распределение по уровням вовлеченности» даст представление о соотношении полностью вовлеченных, вовлеченных, вовлеченных частично и активно не вовлеченных сотрудников в компании. Этот же отчет можно построить в разрезе подразделений, возраста и стажа сотрудников.

• отчет «Рейтинг важности факторов по компании» позволяет построить рейтинг важности каждого из 50 факторов вовлеченности для сотрудников, причем как в разрезе всей компании, так и в разрезе ее подразделений». Его так же можно сформировать в разрезе подразделений, возраста и стажа сотрудников.

• отчет «Анализ по выбранным вопросам» позволяет выбрать набор утверждений и проанализировать ответы на них в разрезе компании или конкретных подразделений

• отчет «Распределение по матрице атрибутивного анализа Адизеса, позволяет увидеть в какой именно сфере лежат факторы, снижающие вовлеченность сотрудников.

А нажав на выбранную ячейку, можно посмотреть, как распределились ответы на вопросы, соответствующие этой ячейке. Этот отчет так же формируется как в разрезе всей компании, так и по подразделениям. 

Платформа предусматривает возможность формирования отчетов, не дожидаясь 100% прохождения исследования всеми участниками. Любой из отчетов можно выгрузить из системы в форматах .pdf или .xls. 

Еще одно важное преимущество в том, что до начала опроса в систему  вносится организационная структуру компании, за счет чего появляется возможность «путешествовать» по ней. По принципу светофора на органиграмме цветом будут выделены подразделения в которых «все хорошо» ,«зоны особого внимания» и «аномальные зоны». Каждую зону можно в свою очередь раскрыть и проанализировать болевые точки конкретного подразделения.

В исследовании может принять участие не ограниченное количество сотрудников. Главное, чтобы у них был доступ к интернету и электронная почта, на которую придет ссылка для входа на платформу.

Во вторых: это автоматизированный опросник, позволяющий получать результаты исследования в режиме он-лайн, не затрачивая время на обработку результатов. 

В третьих: система позволяет в любой момент увидеть, кто из сотрудников прошел опрос, кто в процессе, а кто даже не начинал. Заработавшимся можно сформировать и отправить напоминания прямо из системы.

В четвертых: в системе заложен принцип «гибкого администрирования». Администрировать прохождение исследования может не только представитель Института Адизеса, но и назначенный Администратором сотрудник компании. В этом случае плюсом является то, что он имеет доступ к системе и результатам исследования в режиме он-лайн и не от кого не зависит при необходимости сформировать отчеты в любом разрезе, отправить напоминания, добавить новых участников исследования. 

В пятых: У сотрудников есть возможность оставлять свои комментарии к каждому утверждению. По открытым комментариям так же может быть сформирован отчет с комментариями без привязки к сотрудникам.

Разумеется, платформа обеспечивает анонимное прохождение исследования сотрудниками. Так как это чрезвычайно важно для получения корректных результатов. Все результаты можно получить в агрегированном виде в разрезе компании, ее подразделений, пола, стажа, возраста.

Подводя итоги выше изложенного, «Исследование вовлеченности» легко настроить и запустить (для этого не требуются какие-то специальные навыки). Использовать инструмент можно как с сопровождением, так и самостоятельно, без привязки к консультантам.

С помощью исследования можно определить ключевые мотиваторы для различных категорий сотрудников по подразделениям, полу, возрасту, поколениям и разработать сфокусированный план действий по улучшению ситуации.  Мы рекомендуем проводить Исследование вовлеченности не чаще чем 1-2 раза в год.

Но как же руководителям постоянно держать руку на пульсе своих команд, если в менталитете большинства руководителей не сформирована привычка проводить регулярные беседы с сотрудниками? 

На этот случай у Института Адизеса так же есть простой и эффективный инструмент под названием «Пульс-опрос» (Adizes Pulse Survey). Это онлайн-инструмент, который позволяет на регулярной (еженедельной) основе проводить исследования ресурсного состояния сотрудников компании.

Подобно опроснику Гэллапа Q12, «Пульс-опрос» состоит всего лишь из 12 вопросов, требует не более 5 минут на прохождение и охватывает такие сферы как:

• Отношение к внешней среде

• Доступность информации для выполнения задач

• Достаточность ресурсов

• Качество взаимодействия

• Рабочее состояние сотрудников

Для проведения «Пульс-опроса» используется та же платформа, что и для проведения «Исследования вовлеченности», поэтому все возможности по администрированию и формированию отчетов характерны и для этого инструмента.

Собранная в процессе пульс-опроса информация позволяет:

• Понять эмоциональное состояние сотрудников

• Оперативно выявить с какими трудностями сталкивается сотрудник при выполнении работы

• Оперативно среагировать на нежелательные отклонения

• Определить, что важно для ваших сотрудников именно сейчас, в моменте, чтобы предпринять конкретные действия по устранению отклонений

• В динамике оценить на сколько успешно менеджера справляются с управлением

Еженедельный формат Пульс-опросов позволяет отследить негативные тенденции в рабочей среде и своевременно на них среагировать.  Способы реагирования зависят от того, в какой зоне выявлены негативные тенденции в общем это может быть:

• Корректировка задач сотрудника на предстоящую неделю

• Настройка/перенастройка информационных потоков

• Помощь в решении проблем с доступом к необходимым ресурсам

• Организация различных коммуникационных площадок, в том числе площадки, на которой любой сотрудник может попросить о помощи

• Корректировка БП компании

• Пересмотр форматов групповой работы, увеличение/снижение их количества

• Предоставление поддерживающей обратной связи сотрудникам

Не зависимо от того, какой инструмент мы используем для измерения вовлеченности или ресурсного состояния сотрудников, очень важно, чтобы после его проведения были предприняты конкретные шаги по улучшению ситуации. Это необходимо для того, чтобы персонал увидел – что его услышали на конкретных действиях и не потерял доверие к исследованию в дальнейшем.

Проводимое ежегодно «Исследование вовлеченности» и «Пульс-опрос» отлично работают в связке. Первое позволяет провести тщательную диагностику вовлеченности сотрудников и составить план лечения, а второе – в буквальном смысле держать руку на пульсе пациента, оперативно отслеживать его состояние и реагировать на отклонения. В результате к следующему Исследованию вовлеченности удаётся показать хорошие результаты. 

И подвести итог хочется цитатой обладателя рыцарского титула за особые предпринимательские заслуги Ричарда Брэнсона:

«Клиенты не на первом месте. Сотрудники на первом месте. Если вы позаботитесь о своих сотрудниках, они позаботятся о ваших клиентах».