Наступила осень. У детей начался новый учебный год, а компании приступили к формированию бюджетов на новый год финансовый. И как у каждого ребенка внутри сидит вечное нежелание отправляться в школу, так и у большинства наших руководителей в последнее время начинают появляться «вечные» мысли: а не бросить ли это бесполезное занятие? Ведь если случится очередной кризис, то годовой бюджет можно будет смело отправлять в мусорное ведро. Так стоит ли тратить на него драгоценное время? Может быть, лучше остановиться на квартальном либо даже месячном планировании либо же вообще отказаться от бюджетирования, вроде как сделав компанию более гибкой на нестабильном рынке?
Книжная история и наша жизнь
Хочу рассказать вам одну свою любимую историю.
Есть такой замечательный английский писатель Стивен Фрай. Не Лев Толстой, сразу скажу, но прекрасно помогает отвлечься на пару часов после тяжелых трудовых дней. Занимательный сюжет, очаровательный юмор и все такое… Так вот, Стивен Фрай написал книгу «Теннисные мячики небес». Полный ремейк «Графа Монте-Кристо», но на современный лад.
Жил-был в Англии юноша по имени Нед. У него были богатые родители, он учился в Оксфорде, был старостой класса (или как там у них это называется) и капитаном крикетной команды, а вдобавок встречался с самой красивой девушкой Оксфорда, и они собирались пожениться… Естественно, в нашем мире у такого человека всегда найдутся враги-завистники. Кто-то приревновал Неда к девушке, кто-то захотел занять его место капитана команды и прочее и прочее. И вот однажды враги подбросили Неду наркотики. По неудачному стечению обстоятельств юноша оказался не просто в тюрьме, а в совершенно ужасающем месте, где медики ставили эксперименты над людьми, доводя их до состояния овощей.
Поскольку, напоминаю, книга эта — абсолютный ремейк «Графа Монте-Кристо», в определенный момент должен был появиться мудрый старец и помочь молодому человеку. И он появился в виде отставного сотрудника британской разведки Бейба, упрятанного в это место за то, что «слишком много знал». Наверное, самые интересные моменты книги — как Бейб учил Неда жизни. Делал он это очень своеобразно. Например, разведчик, желая обучить юношу иностранным языкам, давал Неду «Остров сокровищ» в переводе на шведский и говорил: «Читай!». «Но я не знаю шведского», — отпирался Нед. «А сколько раз, — поинтересовался Бейб, — ты читал эту книгу на английском?» «Ну, раз пятнадцать…» «Так ведь ты ее наизусть знаешь! Значит, и на шведском все поймешь».
Однажды Нед и Бейб прогуливались среди елей, растущих на территории тюрьмы, и Бейб спросил, почему Нед попал в это ужасное место. «Я не знаю», — честно ответил Нед. «У меня в жизни все было так хорошо и замечательно, а потом «хлоп» — и я уже здесь».
Тогда Бейб взял шишку, положил ее на землю и спросил: «Скажи мне, Нед, это — куча?». «Нет, одна шишка», — ответил Нед. Бейб добавил вторую шишку: «А теперь?». «Теперь это — две шишки». Так продолжалось еще некоторое время, пока Неду не надоело все это и он не бросил: «Да, теперь тут куча». Старик пересчитал лежавшие на земле шишки и сказал: «Их здесь семнадцать штук. То есть я могу теперь написать письмо в Академию наук, сообщив, что сегодня экспериментально установлено: шестнадцать шишек — это все еще шестнадцать шишек, а семнадцать шишек — уже куча?». «Нет, — возразил молодой человек. — Просто мне надоела твоя возня с шишками. Вот я и сказал, что да, это — куча. И я до сих пор не понимаю, к чему ты ведешь». «Когда я тебя спросил, почему ты здесь оказался, ты в ответ произнес одно слово — «куча». А я хочу, чтобы ты мне четко ответил на вопрос: пять, шестнадцать или тридцать две шишки».
Тогда Нед задумался… Он вспомнил, где у него нашли наркотики, когда он в последний раз оставлял куртку без присмотра и кто мог их туда подложить. Юноша понял, кто именно его предал. Ну и т.д и т.п. Все в итоге закончилось хорошо.
Мне эта история очень помогает в жизни. Иногда, когда кажется, что все совсем-совсем плохо, нужно вместо слова «куча» ответить себе на вопрос, а сколько именно шишек в куче (а что же именно настолько плохо?). Чаще всего оказывается, что плохо-то всего-лишь вот это и вот то и, чтобы все исправить, никакого труда особо не нужно.
И сегодня эту историю я вспомнил не просто так. Признайтесь, зачастую про кризис мы с вами думаем в стиле: «Ужас, ужас, кризис, кризис!». Но если ответить на вопрос, сколько именно шишек в куче (в чем же именно этот самый кризис состоит), то иногда оказывается, что никакого ужаса на самом деле и нет. А если и есть, то становится ясно, что именно с ним нужно делать.
Оперативно, но качественно ли?
Итак, давайте переведем это ужасное слово «кризис» в что-нибудь более понятное и определенное.
Первое, что нам для этого необходимо, — бюджет нашей компании.
Для примера возьмем упрощенный бюджет на 2013 год компании «А», которая занимается импортом в Республику Беларусь, к примеру, соков (см. табл. 1).
Итак, бюджет на 2013 год сформирован, и мы предполагаем, что компанию «А» он устраивает.
Теперь нам нужно оценить, что будет происходить с бюджетом в случае наступления того самого экономического кризиса.
Опять-таки, если не называть кризис общим словом «куча», а попытаться разложить его на составляющие-шишки, то на самом деле кризис для компании может выражаться всего лишь в трех вещах: изменении ее доходов, изменении расходов либо и том и другом вместе. И на самом деле, что бы в мире ни происходило, какие бы катаклизмы ни сотрясали нашу планету и расположенные на ней государства, если это никак не скажется на объеме и цене соков, которые продает наша компания «А», либо, к примеру, на уровне заработной платы, которую она платит свои сотрудникам, — нас эти катаклизмы будут мало интересовать.
Кстати, я не случайно использовал слово «изменение» доходов и расходов, а не «рост» расходов и «сокращение» доходов. Дело в том, что в различных компаниях кризис проявляется по-разному. Для большинства компаний он на самом деле выражается в сокращении доходов, однако некоторые чувствуют себя в кризис даже лучше, чем в условиях стабильной экономики. Но и в таких, уникальных и вызывающих нездоровую зависть, случаях к кризису нужно тоже подходить во всеоружии, чтобы быть готовыми к возросшим объемам продаж.
Итак, для начала нам нужно ответить на вопрос, что будет происходить с компанией, если снизятся ее доходы либо возрастут расходы.
На самом деле ничего сложного в подобном тестировании нет. В особенности, если бюджет составлен грамотно. Но об этом несколько позже.
Попытаемся просчитать, что будет, если доходы нашей компании сократятся на 20%.
Берем выручку на 2013 год, которая составляет 1 810 000 условных единиц (далее — у.е.), и определяем, что снижение доходной части на 20% будет равно 362 000 у.е. Можем ли мы говорить о том, что в этом случае «А» станет убыточной более чем на 250 000 у.е. (99 142 у.е. прибыли по первоначальному бюджету – 362 000 у.е. потери в доходной части)? Наверное, нет, ведь все мы понимаем, что если сократились наши доходы, то вроде бы должны сократиться и расходы. Ведь если стали меньше продавать, то и покупать нужно будет меньше?
Поэтому для корректного ответа на вопрос, что будет с компанией «А» при сокращении доходной части на 20%, нужно посчитать, что произойдет в данном случае с величиной затрат «А».
Самый простой подход говорит нам о том, что нам нужно разбить затраты компании на постоянные и переменные. Сумма переменных затрат, соответственно, сократится вместе с величиной выручки, а сумма постоянных затрат останется неизменной.
Предположим, у компании «А» следующие статьи затрат являются переменными:
- покупная стоимость соков (естественно, чем больше соков мы продаем, тем больше соков покупаем);
- заработная плата (так как большая часть выплачиваемых сотрудникам сумм представляет собой комиссионные от объема продаж);
- налоги от фонда оплаты труда (поскольку их сумма зависит от суммы начисленной заработной платы);
- проценты по кредиту (так как кредит берется на финансирование оборотных активов, то есть на приобретение соков и на дебиторскую задолженность. Чем больше соков мы продаем, тем больше кредитных ресурсов нам необходимо);
- налог на добавленную стоимость и налог на прибыль (поскольку сумма данных налогов находится в прямой зависимости от объема получаемого «А» дохода).
В связи с тем что сумма данных расходов является переменной, можно предположить, что при снижении выручки «А» на 20% на такую же величину сократятся и данные расходы компании.
Расчет общего и постатейного сокращения затрат «А» приведен в табл. 2.
На основании произведенного нами расчета можно сделать вывод, что при снижении выручки на 20% доходная часть бюджета компании сократится на 362 000 у.е., но при этом ее расходы также сократятся на 293 848 у.е., то есть потери «А» в прибыли составят 68 152 у.е. (362 000 – 293 848), что не сделает компанию убыточной.
Можно сделать приведенный выше расчет более универсальным, чтобы не было необходимости делать отдельные расчеты («а что, если…») для падения выручки на 5, 10, 15, 25 и так далее процентов.
Для этого нам понадобится операционный рычаг. Напомню, операционный рычаг показывает, во сколько раз темпы изменения прибыли компании превышают темпы изменения ее выручки.
Рассчитывается операционный рычаг по формуле:
Операционный рычаг = Маржинальная прибыль/Чистая прибыль
Выручка «А» по бюджету на 2013 год составляет 1 810 000 у.е., а ее переменные затраты — 1 469 238 у.е. Соответственно, маржинальная прибыль составит 340 762 у.е. (1 810 000 – 1 469 238), а операционный рычаг — 3,43 (340 762 / 99 142).
Полученное значение операционного рычага говорит, что прибыль компании будет изменяться в 3,43 раза быстрее ее выручки.
Проверим наш расчет. Соответственно, если выручка «А» сократится на 20%, то ее прибыль должна упасть на 68,6% (20% ? 3,43). 68,6% от запланированной на 2013 год прибыли «А» составит 68 152 у.е. (99 142 ? 68,6%), что мы и получили по приведенному выше расчету.
Соответственно, если выручка снизится на 10%, то прибыль сократится на 34,3% и т.д.
Итак, используя показатель операционного рычага, можно оперативно оценить, что будет происходить с финансовыми результатами деятельности компании в случае сокращения ее доходов.
Однако, на мой взгляд, это тот случай, когда оперативность достигается за счет существенной и, зачастую, необратимой потери качества итогового результата.
Связаны ли изменения между собой?
Мне кажется, что этот расчет можно произвести куда объективнее, при этом от нас также не потребуется существенных усилий, если мы правильно подойдем к составлению бюджета (а точнее, к разработке его форм).
Чем так нехорош операционный рычаг?
При его использовании считается, что все затраты находятся (либо не находятся) в зависимости от одного фактора — объема выручки от реализации. Но ведь это очень уж грубое обобщение! Дело в том, что объем выручки может изменяться по самым разным причинам. И в зависимости от того, что же именно произошло, одна и та же статья затрат может как изменить свое значение, так и остаться неизменной.
Рассмотрим эту ситуацию на такой статье затрат «А», как расходы на оплату труда.
Предположим, «А» реализует свою продукцию в розничные магазины и в ней работают две категории сотрудников — менеджеры по продажам и работники склада.
Менеджеры по продажам получают ежемесячный оклад в размере 200 у.е., а также комиссионное вознаграждение в размере 1% от выручки. При этом без снижения качества работы один менеджер по продажам может обслуживать не более 10 магазинов.
Работник склада получает ежемесячный фиксированный оклад в размере 500 у.е. При этом он не может физически за месяц отгрузить и оформить более 15 тыс. упаковок сока.
Сперва посмотрим на выручку «А» и ответим на вопрос: в результате чего она может поменяться в ту либо иную сторону от принятой в бюджете суммы?
Во-первых, «А» может начать продавать свою продукцию дороже либо дешевле, например, из-за изменившегося на рынке уровня конкуренции. Приведет ли изменение цены на продаваемый «А» сок к изменению величины ее затрат на оплату труда? Да, приведет. Ведь менеджеры получают зарплату в виде комиссионных от выручки, то есть, чем дороже они продают, тем больше зарабатывают (и наоборот). А изменится ли окладная часть заработной платы менеджеров? Либо заработная плата грузчиков? Нет, так как количество реализуемых соков останется неизменным, а значит, и количество менеджеров по продажам и работников склада останется неизменным.
Во-вторых, может поменяться количество реализуемых соков. Опять-таки, произойти это может по двум причинам. Может поменяться количество сока, закупаемого каждым из магазинов, с которым работает «А». Может быть, магазин решил закупать больше (меньше) соков торговых марок конкурентов. А возможно, потребители стали покупать меньше соков компании.
Что будет происходить в данном случае? Поменяется ли переменная часть заработной платы продавцов? Естественно, поскольку изменение количества приведет и к изменению выручки, в зависимости от величины которой менеджеры получают зарплату.
Изменятся ли расходы на оплату труда работников склада? Тоже изменятся, так как изменение количества соков, отгружаемых каждому клиенту, приведет к изменению общего отгружаемого количества, в результате чего «А» может понадобиться больше либо меньше грузчиков для осуществления данных отгрузок.
А изменится ли окладная часть оплаты труда менеджеров по продажам? Нет, не изменится, ведь общее количество магазинов останется неизменным и обслуживать их будет неизменное количество продавцов.
Теперь давайте предположим, что количество магазинов, с которым будет работать компания, изменится. То ли «А» начнет «перехватывать» магазины у конкурентов, то ли они у нее… Я думаю, вы сами понимаете, что в этом случае изменятся все три составляющие расходов на оплату труда: и окладная, и переменная части зарплаты продавцов, и оплата труда работников склада.
Таким образом, изменение выручки компании, происходящее по разным причинам, может приводить к различному изменению в затратах компании. Как же нам посчитать, как то либо иное изменение в выручке скажется на прибыли?
Прописывать нужно все
Наверное, здесь тоже можно рассчитать какие-либо коэффициенты, которые будут описывать зависимость между затратами «А» и, к примеру, количеством магазинов, с которым компания работает.
Но, на мой взгляд, куда удобнее, если взаимосвязь между величиной затрат и факторами, от которых она зависит, будет прописана в форме бюджета компании.
Изучим данный подход опять-таки на примере выручки «А» и ее расходов на оплату труда.
Для эффективного тестирования бюджета необходимо, чтобы в бюджетной форме отдельные показатели раскладывались на первоначальные факторы, от которых значение данных показателей зависит, а также чтобы в бюджетной форме была прописана математическая взаимосвязь между данными показателями. То есть в бюджете не должно быть «первоначального» показателя «Выручка». Как мы установили выше, выручка «А» будет складываться из произведения трех факторов:
- количества магазинов, с которыми работает «А»;
- объема отгрузки каждому магазину;
- цены отгрузки за единицу товара.
Так давайте подобным образом бюджетную форму и создадим (см. табл. 3).
На самом деле, подобная форма бюджета не потребует от компании никаких дополнительных трудозатрат. Все равно сотрудник, отвечающий за формирование бюджета продаж, вряд ли берет «из головы» общую сумму выручки. Скорее всего, он как раз планирует и количество клиентов, и средние отгрузки, и цену. Поэтому мы воспользуемся его цифрами и не дадим им «потеряться».
Подобная форма бюджета не приведет также и к общему его усложнению. Ведь развернутое планирование продаж можно сделать в отдельной форме, откуда общая сумма выручки будет попадать в сводный бюджет. Либо можно свернуть аналитические данные, чтобы они не усложняли общую картину (при необходимости их можно будет развернуть).
То же самое делаем и с расходами на оплату труда.
Они зависят от двух факторов:
- количества сотрудников;
- выплачиваемого каждому сотруднику размера вознаграждения.
При этом в нашем случае выплачиваемый менеджеру по продажам размер вознаграждения будет зависеть от величины установленного оклада, процента комиссионного вознаграждения и полученной величины выручки.
Чтобы формализовать данную ситуацию, мы можем воспользоваться формой бюджета расходов на оплату труда (см. табл. 4).
Как видно, это также не потребует от компании дополнительных трудозатрат. Ведь сотрудник, ответственный за бюджетирование расходов на персонал, именно таким образом их и планирует: сначала определяется плановая потребность в персонале, затем ежемесячное вознаграждение отдельных сотрудников и его разбивка на постоянную и переменную части.
После того как мы разложили финансовые показатели деятельности компании на отдельные составляющие факторы, необходимо везде, где это возможно, прописать взаимосвязи.
Так, например, в нашем случае количество менеджеров по продажам будет зависеть от количества магазинов, которым «А» в том либо ином месяце предполагает реализовывать сок. Мы можем прописать, что их количество будет равняться количеству магазинов, деленному на 10 (округленному в большую сторону).
Количество работников склада будет зависеть от количества ежемесячно отгружаемой продукции. Для их расчета необходимо ежемесячный объем отгрузки разделить на 15 000 упаковок и округлить в большую сторону.
Переменная часть заработной платы менеджеров будет зависеть от выручки от реализации. Соответственно, размер комиссионного вознаграждения будет равняться произведению объема реализации на установленный процент комиссионных.
И так далее. Еще раз обращаю внимание, что все, что можно математически «замоделировать», необходимо прописать в бюджетной форме. Если, к примеру, наша цена реализации зависит от цены закупки (к которой мы добавляем определенную наценку) — это нужно прописать. Можно даже попытаться «замоделировать» зависимость объема продаж от цены, если у нас есть представление об эластичности спроса.
Для чего нам это необходимо? Теперь нам не нужно при изменении какого-либо одного фактора пересчитывать бюджет заново либо прибегать к каким-либо уводящим нас от реальности упрощениям. Отныне при изменении, к примеру, количества магазинов, с которыми работает «А», нам нужно лишь указать количество этих магазинов, а все остальные показатели — выручка, заработная плата с налогами, налог на добавленную стоимость, реклама, налог на прибыль — пересчитаются автоматически, и мы с вами получим реальное представление о том, как это скажется на деятельности нашей компании.
На очереди — тестирование бюджета
Мы с вами завершили первый, очень важный, этап работы. Уже на этапе моделирования нами была построена упрощенная финансовая модель нашего бизнеса (то, насколько она упрощена, зависит от того, насколько четко прописаны взаимосвязи между отдельными показателями).
Теперь мы, используя эту модель, можем вполне эффективно заниматься моделированием «а что, если…». А что, если мы немного снизим цену, но при этом увеличим объемы продаж? А что, если мы будем возить крупными партиями, но реже? А что, если у нас будет меньшее количество сотрудников, но при этом они будут более квалифицированными? На эти и другие вопросы мы из нашего бюджета сможем получить четкие и вполне достоверные ответы.
Однако если мы говорим о тестировании бюджета, то пока сделан лишь первый шаг. Сейчас нам, используя нашу модель-бюджет, необходимо ее протестировать.
Теперь все показатели, которые приведены у нас в бюджете, можно разделить на две большие группы. Одна их часть рассчитывается автоматически на основании значений другой группы показателей, которые вносятся «вручную». Так, в нашем примере на основании вносимых данных о количестве магазинов, среднем объеме покупок, цены реализации и уровне заработной платы отдельных категорий сотрудников формируется информация о выручке и расходах на оплату труда «А» на 2013 год. Так вот, именно те показатели, которые вносятся «вручную», и могут положительно либо негативно повлиять на результаты работы компании.
Если мы опять вернемся к «А», то результаты ее работы будут зависеть от того, со сколькими магазинами «А» сможет заключить контракты, сколько и по какой цене они согласятся покупать у компании сок, за какой размер вознаграждения будут готовы работать сотрудники «А». От того, выполнит ли «А» план по каждому из названных показателей, и будет зависеть, выполнит ли она в целом свой бюджет на 2013 год.
Как оценить «критичность» для компании каждого фактора? Здесь методов достаточно много, но, на мой взгляд, самым простым и эффективным является метод «диаграммы Торнадо».
Изложу кратко его суть. Для оценки надежности бюджета нужно оценить, что будет происходить с нашей компанией при изменении каждого из влияющих на ее деятельность факторов как в положительную, так и в отрицательную сторону. На практике чаще всего используется подход +/- 20%, то есть предполагается, что будет, если фактор изменится в лучшую сторону на 20%, и что будет, если он на эти же 20% изменится в худшую сторону. Естественно, при желании вы можете использовать иные граничные значения, в том числе и различные для наших факторов.
Итак, первое, что нам необходимо, — рассчитать, что будет с «А» в случае, если компания недовыполнит план по количеству обслуживаемых магазинов на 20%, и что будет, если она перевыполнит его на эти же 20%. Методология расчета, как я уже говорил, заключается в том, что мы в нашей бюджетной модели соответственно уменьшаем и увеличиваем количество магазинов и фиксируем итоговый результат по прибыли при каждом из сценариев.
Так, составленная мною бюджетная модель показывает, что если количество обслуживаемых «А» магазинов увеличится в среднем за 2013 год до 72, то объем прибыли «А составит» 140 284 у.е. Если же «А» будет в среднем в 2013 году обслуживать лишь 50 магазинов, то объем полученной прибыли составит 60 468 у.е.
То же самое делаем и для цены, по которой «А» реализует упаковку сока. Так, если средняя цена реализации составит 2,4 у.е., то компания сможет заработать 198 720 у.е., а если цена снизится до 1,6 у. е., то компания потеряет 109 905 у.е.
Таким образом расчет производится для каждого фактора.
Полученные результаты отражаются на специальном графике, приведенном на рисунке.
Строится данный график достаточно просто.
На оси абсцисс указывается бюджетный показатель, по которому тестируется бюджет. Это будет тот показатель, по которому вы оцениваете деятельность вашей компании: ROE, ROI, ROA, EBITDA и т.п. В нашем примере это простая и понятная прибыль. На оси отмечаются две точки: первая — бюджетное значение показателя, вторая — минимально допустимое значение показателя. В нашем примере мы за минимально допустимое значение взяли «0». То есть исходим из того, что главное для «А» — не допустить убытка, что бы ни случилось.
На оси ординат указываются факторы, которые влияют на деятельность компании. Для нашего примера мы выбрали количество магазинов-клиентов, объем осуществляемых им отгрузок, цену реализации, величину заработной платы сотрудников, ставки арендной платы, таможенных пошлин и налога на прибыль. Каким образом определяются данные факторы, мы с вами детально рассмотрели ранее.
По каждому фактору рассчитывается значение итогового показателя при выбранных граничных значениях (в нашем примере +/- 20% от бюджетного значения) и полученные результаты откладываются на оси абсцисс напротив каждого из факторов.
Диаграмма получила название «Торнадо», так как для наглядности принято факторы, приводящие к наибольшему колебанию итогового показателя, выносить вверх, менее существенные факторы — оставлять внизу.
О чем говорят результаты тестирования бюджета?
Во-первых, о том, что наиболее значимым для достижения планового показателя прибыли является такой фактор, как цена реализации соков, а наименее значимым — ставка налога на прибыль.
Во-вторых, о том, что цена реализации упаковки сока — единственный фактор, недостижение планового показателя по которому может привести к тому, что «А» в 2013 году станет убыточной. В случае если мы будем реализовывать сок меньшему количеству магазинов, в меньшем объеме, но по плановой цене, мы можем недополучить запланированную прибыль, но к получению убытка это не приведет.
Итак, мы с вами выполнили второй этап тестирования и получили очень важный результат: теперь мы уже не будем кричать «Кризис, кризис, ужас, ужас!» — теперь мы точно знаем, чего нам бояться — изменения рыночной цены на продаваемый нами сок.
Четыре сценария
Если говорить собственно об экономическом кризисе, то тестирование бюджета нашей компании на то, способны мы этот кризис пережить или нет, производится точно в таком же порядке.
Основное различие в тестировании бюджета, если говорить о понятии «экономический кризис», будет заключаться в том, что он ударит не по одной области деятельности компании (цена, объемы, зарплата и т.п.), а, скорее всего, по нескольким из них. Но методология тестирования при этом не изменится.
Вспомним два последних белорусских финансово-экономических кризиса (конца 2008-го — начала 2009 года и 2011 года). Что и каким образом мы будем здесь считать?
Итак, кризис конца 2008-го — начала 2009 года. Он был связан в первую очередь с дефицитом ликвидности в банковской системе, что сделало невозможным получение заемных ресурсов либо существенное их удорожание. Как это скажется на нашей компании и как нам это просчитать?
Во-первых, как мы помним, наша компания приобретает реализуемый сок в кредит. Самый очевидный удар — это расходы по статье «Проценты по кредиту». С точки зрения расчетов здесь все достаточно просто: нам необходимо «замоделировать» объемы требуемых кредитных ресурсов, и путем изменения уплачиваемой процентной ставки мы сможем определить объем прибыли, получаемый при разных уровнях стоимости заемного капитала. Назовем это «первым сценарием кризиса».
Второй сценарий. Компания не сможет получить кредитные ресурсы. Тогда мы должны рассчитать, сколько мы сможем приобрести товаров на собственные и уже привлеченные средства. В данном случае наш объем продаж будет ограничен объемом наших закупок.
Третий сценарий. Как вы помните, в начале 2009 года была произведена незначительная (как мы сейчас понимаем) девальвация белорусского рубля. Это привело к снижению спроса, так как у части населения снизились реальные доходы, а остальная часть повысила свой потребительский пессимизм и, соответственно, снизила собственные расходы. Это, скорее всего, приведет к падению спроса на наш сок, ведь покупатели будут покупать его меньше либо перейдут на более дешевые марки. Количество магазинов, с которыми мы работаем, при этом, скорее всего, не изменится, но поменяются закупаемые ими партии. Как это посчитать — мы знаем.
Четвертый сценарий — пусть кризис будет протекать по сценарию 2011 года: дефицит валюты и существенная девальвация. К чему это приведет? Снижение спроса на наш сок в результате снижения реальных доходов населения. Необходимо посчитать, что получится, если работающие с нами магазины снизят объемы закупок. Возможен дефицит в поставках при невозможности приобрести валюту для оплаты сока либо повышение цены закупки в результате необходимости покупать валюту по спекулятивному курсу. При этом, скорее всего, будет наблюдаться снижение ставок арендной платы, коммунальных платежей, уровня оплаты труда. И т.д. и т.п.
Расчет всего этого особых сложностей не вызывает. Единственное отличие от указанного выше расчета состоит в следующем: там мы просчитывали отдельное влияние для каждого фактора, а теперь мы будем считать определенную их совокупность, которую назовем «сценарием кризиса». И нам необходимо будет построить точно такую же «диаграмму Торнадо», но только уже не по отдельным факторам, а по сценариям развития событий. По результатам расчетов мы сможем трезво и вдумчиво ответить на вопрос, каких именно сценариев развития событий нам следует бояться.
Расчеты и их альтернативы
Бюджет не является бюджетом, если в конечном итоге он не превращается в конкретные мероприятия. И тестирование не будет являться тестированием бюджета, если оно не закончится разработкой конкретных действий.
Теперь, когда мы знаем, чего именно следует бояться, нам нужно разработать конкретные действия, которые позволят либо не допустить наступления тех событий, которые несут угрозу нашему бизнесу, либо же сделать так, чтобы ударили они по нам в конечном итоге не так больно.
Здесь, к сожалению, никаких «золотых» рецептов нет. Иначе бы уже давно никто не боялся бы никакого кризиса. Но я все-таки попробую дать вам несколько полезных советов.
Во-первых, нужно понимать, что борьба с экономическим кризисом, как правило, предусматривает достаточно существенное изменение модели бизнеса. А любые существенные изменения требуют времени. Если взять компанию «А», то, как мы помним, нам нужно во что бы то ни стало стремиться держать плановый уровень цены на реализуемый нами сок. Как этого можно достигнуть? Наверное, можно увеличить рекламный бюджет, чтобы вложить в головы потребителей мысль, насколько уникален и незаменим именно наш сок, что за него стоит платить даже те бешеные деньги, которых он теперь стоит. Наверное, можно попытаться «подвигаться» в ассортименте наших соков, чтобы в случае необходимости «сдвинуться» в более дешевые позиции, цены по которым удержать будет легче. Наверное, можно сделать что-то еще. Но и первое, и второе, и третье потребуют от нас времени. А значит, чтобы реализовывать эти мероприятия, нам нельзя дожидаться начала кризиса — нужно попытаться его предвосхитить. Например, разработать некие контрольные точки, при достижении которых компании должна быть дана отмашка: «С этого момента действуем по кризисному сценарию!».
Умельцев предсказывать экономические кризисы хватает, и у меня нет никакого желания становиться в их ряды. Но все-таки мне почему-то кажется, что ближайший белорусский экономический кризис пойдет по тому же сценарию, что был в 2011 году. Как-то с остальными проблемами мы уже научились справляться (или откладывать их, я в этом не очень сильно разбираюсь). И мне почему-то кажется, что прекрасным индикатором будущего кризиса может служить объем золотовалютных резервов (далее — ЗВР) Беларуси. Скажем так, если ЗВР снизятся до 6 млрд долл. США, то я бы становился уже в позу низкого старта, а вот как только они приблизятся к 4 млрд — лично я бы уже давал отмашку. Есть вероятность, что потом будет поздно.
Но каким бы умельцем предсказывать кризис вы ни были, всегда есть вероятность ошибиться. И тут возникает вопрос: что будет, если мы ошиблись? Для ответа на него я бы сделал два альтернативных расчета:
- сколько мы заработаем, если пойдем по альтернативному варианту, а кризис не наступит;
- сколько мы заработаем, если будем работать по обычной модели, а кризис все-таки придет.
При каком варианте объем заработка будет больше — по тому варианту я бы и двигался. Если же все-таки случится ошибка… Ну что ж, остается себя утешать, что в противном случае мы бы потеряли больше.
И самое главное. Никогда нельзя забывать, что любой кризис рано или поздно заканчивается. И как бы нас ни пугали лучшие экономические умы — наши локальные кризисы больше полугода не длятся. Поэтому, если вы готовитесь к кризису, я бы порекомендовал вам не сокращать горизонт бюджетирования, а наоборот, продлить его. Попытайтесь просчитать два варианта бюджета на период, где-то на год, превышающий ожидаемое окончание кризиса: с реализацией кризисного варианта работы и без него. Подобный расчет четко даст ответ на вопрос, что же для вас на самом деле лучше: попытаться сжать зубы и переждать кризис или строить кризисную модель работы?
Мы рассмотрели достаточно простой, но действенный метод тестирования ваших бюджетов на их устойчивость к экономическому кризису. При этом, как вы увидели, все, что необходимо для его реализации, это грамотно проработанные формы бюджета, которые позволяют раскладывать всю деятельность компании на конечные факторы, оказывающие на нее реальное влияние.
Так, книжка, о которой я вам рассказал в начале статьи… «Теннисные мячики небес». Вы знаете, ее название представляет собой цитату из пьесы Джона Уэбстера. Полностью она звучит так: «Мы — теннисные мячики небес. Они соединяют нас и лупят, как захотят». Смысл этой фразы в том, что человек не является хозяином своей жизни, которая движется туда, куда ее направляет теннисная ракетка Судьбы.
Надеюсь, предложенные мною сегодня инструменты помогут вашей компании идти к стоящей перед ней цели независимо от всех катаклизмов, которые будут разворачиваться вокруг. А не летать туда-сюда теннисными мячиками под непредсказуемыми и безжалостными ударами теннисной ракетки рынка.
