Все мы с Вами знаем, что конечная цель бизнеса – это получение прибыли. И вряд ли кто-нибудь будет спорить с тем, что основным источником так необходимой нам прибыли является получаемая нами выручка. В связи с этим абсолютно понятно, почему в большинстве Компаний такое огромное внимание уделяется процессу продаж: я вообще являюсь сторонником теории, что все, что происходит в Вашей Компании, должно быть направлено на то, чтобы Ваш клиент рано или поздно сказал «Да».
Вместе с тем за этим важно не забывать, что прибыль – понятие расчетное, я бы даже сказал, абстрактное, а для того, чтобы эта абстракция превратилась в конкретные материальные блага, необходима самая малость – чтобы покупатель с нами рассчитался. Иначе из источника нашей прибыли выручка превратится в основнуюпричину наших убытков, ведь получится, что мы потратили собственные деньги на то, чтобы что-то купить (произвести, сделать), а покупателю отдали это за просто так.
Сказанное мной не означает, что я предлагаю перебросить все силы Компании на обеспечение поступления оплат от покупателей, а сам процесс продажи забросить без внимания, как не самый важный. Если пойти этим путем, то через некоторое время окажется, что деньги получать уже почему-то не с кого, так как все покупатели куда-то исчезли. Я лишь хочу обратить Ваше внимание на то, что сам процесс продажи необходимо рассматривать не до того момента, как мы отдали товар покупателю, а до того момента, как он полностью с нами рассчитался.
В связи с этим одним из первостепенных вопросов, на который Компании необходимо дать ответ для обеспечения прибыльности своей деятельности, будет: «Какой способ оплаты использовать во взаимоотношениях с покупателем?».
Естественно, что любая Компания заинтересована в том, чтобы получать оплату за свою продукцию (товары, работы, услуги) как можно быстрее. И вызванданный интерес не только тем, что это приводит к скорейшей «материализации» прибыли. Ускорение получения денежных средств приводит также и к увеличению размера получаемой прибыли.
Дело в том, что проведение сделки продажи требует от Компании осуществления целого ряда издержек. Самый простой пример: для того, чтобы продать покупателю товар, нужно этот товар сначала приобрести, то есть затратить на это некоторые средства. Как говорил известный герой известного мультфильма: «Для того, чтобы продать что-нибудь ненужное – нужно сначала купить что-нибудь ненужное». Получить средства на данную покупку Компания может из разных источников, однако, так как в нашем мире, к сожалению, бесплатным бывает только сыр в мышеловке, в любом случае за них необходимо будет заплатить. Соответственно, чем быстрее Компания получит деньги от своего покупателя, тем быстрее она сможет вернуть эти средства собственному источнику, и, соответственно, тем ниже будет плата за их привлечение.
Пример 1. Компания «А» занимается реализацией бытовой техники. В апреле 2011 года Компания заключает с Покупателем договор, в соответствие с которым она обязуется поставить последнему телевизоры стоимостью RUR 1 млн с отсрочкой платежа в 60 дней.
Для приобретения партии телевизоров Компании необходимо заплатить своему поставщику RUR 800 тыс., которые она привлекает в банке в форме банковского кредита с уплатой процентной ставки в размере 12% годовых.
В соответствие с условиями приведенного нами Примера 1, в случае, если Покупатель рассчитается через установленные договором 60 дней, Компания будет вынуждена заплатить банку проценты за 2 месяца (для простоты расчета давайте предполагать, что моменты купли-продажи Компанией телевизоров, получения кредита и оплаты поставщику совпадают), так как до момента получения денег от Покупателя у нее будут отсутствовать средства для погашения кредита. Составит данная плата RUR 16 тыс (RUR 800 000 х (12% / 12 месяцев) х 2 месяца).
Однако, если Компания сможет обеспечить получение денежных средств от Покупателя по истечению 30 дней с момента поставки телевизоров, то и заплатить за пользование кредитом она должна будет только из расчета пользования им за 1 месяц, то есть величина платы составит RUR 8 тыс (RUR 800 000 х (12% / 12 месяцев) х 1 месяц). То есть ускорение поступления денежных средств от поставщика привело к увеличению прибыли Компании на RUR 8 тыс.
Очевидно, что выплата стоимости товаров поставщикам является не единственным видом затрат, которые Компания несет в процессе продажи. Товар нужно доставить, сохранить, и прочее, прочее, прочее… Однако интересно, что наличие целого ряда издержек зависит от того, какую форму оплаты Компания использует при расчетах с покупателями.
Как мы помним, все существующие формы оплаты можно подразделить на две большие группы – наличные и безналичные. Наличные оплаты представляют собой такие формы оплаты за товары (продукцию, работы, услуги), при которых момент отгрузки товаров и момент поступления денежных средств за них совпадают (поскольку во взаимоотношениях между юридическими лицами совместить данные моменты полностью достаточно проблематично, то в данном случае о наличной форме оплаты говорят, если поставка товаров и перечисление денежных средств производится в один и тот же день). Безналичные же формы оплаты характеризуются наличием временного разрыва между моментом передачи товара и моментом его оплаты, и могут принимать вид предоплаты (если оплата за товар предшествует его поставке), либо отсрочки платежа (если сперва производится поставка товара и лишьпо истечении определенного периода времени – его оплата).
Так вот, некоторые расходы, связанные с продажей товаров, Компания несет только в том случае, если во взаимоотношениях со своими покупателями использует такую форму оплаты, как отсрочка платежа. Данные издержки представляют собой затраты Компании на обеспечение своевременности и полноты получения денежных средств. Некоторые из них Компания несет в любом случае (временные затраты сотрудников на отслеживание своевременности и полноты осуществляемых оплат, к примеру), другие же носят вероятностный характер и возникают только в том случае, если покупателями нарушаются их договорные обязательства (расходы на телефонные переговоры и переписку с неоплатившими в установленные сроки покупателями, расходы на принудительное взыскание задолженности через суд и им подобные). Самые существенные затраты, которые могутвозникнуть в связи с предоставлением отсрочки платежа, появляются в случае, если покупатель вовсе не расплатится с Компанией.
Мы можем сделать вывод, что кроме того, что Компания заинтересована в максимально быстром получении денежных средств от своих покупателей, она также не заинтересована в предоставлении отсрочки платежа, так как это приводит к возникновению дополнительных расходов, часть из которых носит непредсказуемый характер. Таким образом, с точки зрения продавца оптимальным является применение предоплаты либо наличной формы расчетов.
Давайте теперь посмотрим, как на данную ситуацию смотрит покупатель.
Наши покупатели, также как и мы, заинтересованы только в одном – в получении прибыли. Таким образом, для покупателя форма оплаты будет иметь принципиальное значение только в том случае, если она приведет к изменению его доходов или затрат, то есть окажет влияние на размер получаемой прибыли.
В связи с этим нам необходимо понять, влияет ли на доходы и расходы покупателя применяемая поставщиком форма оплаты, и, если влияет, какие именно изменения происходят в деятельности покупателя.
В общем случае мы можем сказать, что покупатель приобретает наши товары для извлечения с их помощью дохода путем либо дальнейшей перепродажи, либо использования в процессе производства и продажи продукции. И перепродажа товаров, и производство и реализация продукции представляют собой растянутый во времени процесс, в связи с чем, мы можем говорить о том, что покупатель также будет нести расходы на приобретение наших товаров, которые подкрепятся соответствующими денежными поступлениями лишь в будущем. То есть наши покупатели также вынуждены изыскивать и привлекать средствадля оплаты нам, а также платить за пользование ими. Чем раньше покупатель платит нам – тем продолжительнее временной разрыв между выплатой денежных средств и их поступлением, тем больше финансовые затраты покупателя.
А одинаков ли состав затрат покупателя в случае, если используются различные формы оплаты? Здесь ситуация в общем и целом зеркальна ситуации с поставщиком – в случае, если покупатель осуществляет нам предоплату – он несет риск того, что мы не поставим ему товар в срок либо в полном объеме, со всеми вытекающими из данной ситуации затраты.
Таким образом, мы видим, что с финансовой точки зрения для продавца более выгодна предоплата, тогда как покупатели денежно более заинтересованы в получении максимальной отсрочки платежа.
Можно ли сделать предоплату выгодной для покупателя? И если можно, то как? Для этого нам необходимо только предоставить покупателю какие-либо преференции, которые перекроют его дополнительные затраты, вызванные необходимостью привлечения финансирования, а также возникающие в связи с авансированием риски.
Наиболее распространенным видом преференций, предоставляемых покупателю в целях стимулирования ускорения оплаты, являются скидки. Так, например, возвращаясь к Примеру 1, давайте предположим, что мы предоставляем Покупателю скидку в размере RUR 50 тыс., а взамен просим произвести оплату не в течение 2-х месяцев с момента продажи телевизоров, а осуществить оплату в день поставки. Что будет происходить с доходами- расходами покупателя? Покупатель оплатит нам не RUR 1 млн., а лишь 950 тыс. Однако привлечь их он должен будет на срок, превышающий первоначальный на 2месяца. В связи с этим расходы покупателя на привлечение финансирования возрастут на RUR19тыс. (RUR 950 000 х (12% / 12 месяцев) х 2 месяца). Общая экономия Покупателя составит RUR 31 тыс., то есть оплата за телевизоры на условиях предоплаты позволит ему получить больший размер прибыли.
А что будет происходить с доходами-расходами самой Компании? Компания недополучит доход в размере RUR 50 тыс. в результате предоставления Покупателю скидки, однако получая денежные средства сразу, она будет избавлена от необходимости привлекать платные заемные ресурсы, что приведет к исчезновению процентных расходов в размере RUR 16 тыс. Таким образом, Компания потеряет на изменении условий платежа RUR 34 тыс.
Мы видим, что максимальный размер скидки, которую может предоставить Компания при переводе Покупателя на наличную оплату – RUR 16 тыс. Однако данная скидка не привлекательна для покупателя, так как его дополнительные финансовые затраты в данном случае составят RUR 19 тыс.
Данная ситуация приводит к тому, что финансово выгодная для обеих сторон предоплата возможна только в том случае, если покупатель имеет возможность привлекать ресурсы на существенно более выгодных условиях, чем продавец. Во всех остальных случаях экономически целесообразнее применение отсрочки платежа, так как продавец вынужден привлекать ресурсы только для покрытия своих текущих затрат, тогда как покупатель вынужден кредитоваться и на получаемый продавцом размер прибыли.
На самом деле на практике такая ситуация встречается достаточно редко. Как правило, наоборот, продавцы имеют возможность привлечения более дешевых ресурсов, чем покупатели. Связано это, в первую очередь, с масштабами бизнеса. Либо с тем, что продавец и покупатель находятся в разных странах с различиями в рыночных уровнях процентных ставках.
В тоже время, если мы имеем ситуацию, когда крупная оптовая Компания приобретает какие-либо товары у мелкого производителя – мы можем предположить, что в данном случае использование предоплаты может быть обосновано. Если продавец находится на территории государства со становящейся экономикой и продает что-либо в страну экономикой стабильной – также можно предположить, что использование предоплаты будет привлекательно для обоих сторон.
Что можно сделать в остальных случаях? Необходимо отойти от общепринятого сочетания скидка/проценты и попытаться предоставить преференции покупателю в каком-либо ином виде. При этом использовать здесь необходимо стандартный подход поиска тех условий и характеристик товаров, которые являются существенными для покупателя и несущественными для поставщика.
Давайте предположим, что у Покупателя нет собственного транспорта, в результате чего для доставки телевизоров к себе на склад ему необходимо будет обратиться в транспортную Компанию, стоимость услуг которой составит RUR 20 тыс. При этом поставщик имеет собственный парк автотранспорта (либо скидку в транспортной Компаниивследствие большого объема перевозок), в результате чего доставка телевизоров на склад Покупателю ей обойдется лишь в RUR 15 тыс. В этом случае Компания может предложить Покупателю оплатить телевизоры в момент поставки, а взамен доставить телевизоры бесплатно. В этом случае Компания затратит на доставку RUR 15 тыс., однако сэкономит на процентах 16 тыс. Покупатель сэкономит на доставке RUR 20 тыс., из которых 19 тыс. уйдут на оплату дополнительно возникших процентов. Таким образом, и Компания и Покупатель увеличат прибыль на RUR 1 тыс., что позволит нам говорить о том, что предоплата станет выгодной обоим сторонам.
Какими еще подобными дополнительными услугами может простимулировать ускорение оплаты Покупателем Компания? К примеру, это может быть предоставление рекламных материалов по реализуемым телевизорам. Либо обучение продавцов Покупателя особенности работы с новым товаром. То есть Вы понимаете, что на самом деле конкретных случаев может быть бесконечное множество, зависящих от конкретных условий сделки.
Однако следует признать, что найти подобные методы стимулирования, выгодные для обеих сторон, на практике не всегда представляется возможным.
Кроме того, нам необходимо учесть, что мы с Вами говорили только о стоимости привлекаемого финансирования. Однако зачастую вопрос стоит не в цене, а в том, что для одной из сторон привлечение заемных ресурсов в целом является проблематичным. Это может быть связано с отсутствием обеспечения, узостью деловых связей, неквалифицированностью сотрудников и рядом прочих факторов. И здесь мы должны признать, что в общем случае у продавцом возможностей в привлечении финансирования намного больше, чем у покупателей. Вследствие, например, существования такого продукта, как факторинг, который позволяет продавцу привлекать ресурсы под возникающую дебиторскую задолженность.
Также обращаем Ваше внимание, что до этого момента мы с Вами говорили только о расходах по привлечению финансирования, однако не касались возникающих у продавца и покупателя рисков. И здесь также следует отметить, что в общем случае риски потерь у продавца в результате отгрузки товаров покупателю без предварительной оплаты существенно ниже, чем риски покупателя в результате ее осуществления.
Все это приводит к тому, что в деловой практике более распространено предоставление отсрочки платежа, чем взимание предоплаты. И следует признать, что оставаться конкурентоспособным и получать уровень прибыли, сопоставимый со среднерыночным, при использовании в расчетах предоплаты продавцам удается в достаточно редких случаях.
Мы также полагаем, что применение отсрочки платежа в большинстве случаев является экономически целесообразным, в связи с чем основные усилия Компаниям необходимо направлять на минимизацию собственных расходов, связанных с имеющейся у них дебиторской задолженностью.
Как правило, расходы, связанные с финансированием дебиторской задолженности и ее текущим обслуживанием являются легко прогнозируемыми и закладываются в цену товаров Компании, обеспечивающую необходимый объем прибыли. Основная угроза заключается в тем самых неопределенных расходах, о которых мы говорили с Вами выше, и которые возникают в случае нарушения покупателями своих обязательств.
В связи с этим, Компании должны предпринимать все необходимые меры по недопущению нарушения покупателями сроков осуществления своих оплат, так как это может привести к существенному росту расходов и, соответственно, снижению прибыльности деятельности.
Все процедуры управления дебиторской задолженностью можно разделить на две большие группы: превентивные и последующие.
Последующие процедуры представляют собой конкретные приемы и методы работы с уже возникшим долгом, позволяющем повысить уверенность в том, что его погашение произойдет без нарушения установленных сроков. Также данные процедуры должны обеспечивать оперативное выявление просроченной дебиторской задолженности, а также приемы по принуждению нарушителей финансовой дисциплины к исполнению своих обязательств.
Совокупность данных процедур называется кредитной политикой Компании. А вот их конкретное содержание зависит от особенностей деятельности Компании и в большинстве случаев их целесообразно разрабатывать индивидуально.
Так, к примеру, повышение уверенности в том, что погашение задолженности произойдет в установленные договором сроки, может достигаться тем, что всем менеджерам по продажам вменяется в обязанность вести сроки оплаты счетов и за три дня до срока оплаты звонить покупателю и напоминать о том, что приближается срок платежа.
В целом следует отметить, что практика моей работы с дебиторской задолженностью показывает, что большинство нарушений сроков оплат происходит не в связи с финансовыми затруднениями у покупателей, а в связи с низкой их финансовой дисциплиной. Где-то счет потерялся. Где-то его не передали в финансовый отдел. Где-то передали, но не отследили срок оплаты и прочее, прочее, прочее… Поэтому в большинстве случаев наличие достаточно простых процедур информирования покупателей о приближающихся сроках платежей позволяют свести к минимуму неплатежи в адрес Компании.
В связи с этим давайте еще вкратце коснемся такого вопроса, как технические способы безналичной оплаты товаров. На самом деле их существует достаточно много, однако на практике широко используются такие из них, как: осуществление платежей платежными поручениями, платежными требованиями, платежными требованиями-поручениями, аккредитивами.
Давайте сравним с точки зрения эффективности работы с дебиторской задолженностью такие два способа платежа, как платежные поручения и платежные требования.
Оплата платежными поручениями подразумевает, что покупатель самостоятельно формирует и передает в обслуживающий его банк поручение перечислить деньги продавцу. В связи с этим мы можем сказать, что в данном случае своевременность оплаты счета во многом зависит от покупателя: он должен самостоятельно отследить наступление срока платежа и своевременно передать в банк платежные документы.
При расчете платежными требованиями продавец формирует требование к покупателю, которое передает в собственный банк. Далее требование передается в банк, обслуживающий покупателя, который информирует последнего о том, что в его адрес пришел запрос на перечисление денежных средств. Покупатель, соответственно, либо соглашается на перечисление средств, о чем информирует банк, либо отказывается от осуществления оплаты.
Мы видим, что в данном случае своевременность оплаты во многом зависит уже от нас. Если мы своевременно сформируем платежное требование, то покупатель будет своевременно проинформирован о том, что ему необходимо оплатить приобретенные нами товары. В данном случае отсутствие оплаты будет говорить уже не о финансовом разгильдяйстве покупателя, а о том, что у него на самом деле имеют место финансовые трудности.
Поскольку процессами внутри Компании управлять намного проще, чем процессами вне ее, использование платежных требований является более действенным способом управления дебиторской задолженностью, чем оплата платежными поручениями. В данном случае нам необходимо лишь выстроить процесс таким образом, чтобы платежные требования формировались и передавались покупателям своевременно.
Следует отметить, что подтверждение покупателем оплаты платежного требования продавца в банковской практике носит название акцепт. При этом существует такое понятие, как предварительный акцепт. В этом случае покупатель говорит банку о том, что требования, поступающие от того либо иного продавца, банк должен оплачивать автоматически (при наличии достаточных денежных средств на счету у покупателя), не спрашивая дополнительного согласия у продавца.
В связи с этим мы можем предложить следующую эффективную процедуру последующей работы с дебиторской задолженностью: в договорах купли-продажи с покупателями в качестве формы оплаты должна предусматриваться оплата платежными требованиями, а для подписания договора покупатель должен предоставить копию заявления в банк на предварительный акцепт требований продавца.
Процедура своевременного выявления просроченной дебиторской задолженности может заключаться, к примеру, в том, что бухгалтерии Компании вменяется в обязанности отражать в корпоративной информационной системе операции движения денежных средств не позднее 10.00 дня, следующего за днем их совершения. Это позволит в режиме, близком к реальному времени, видеть менеджерам, произошла оплата тем либо иным покупателем или нет.
Процедура принудительного взыскания задолженности, может, к примеру, заключаться в следующем: на следующий день после выявления факта нарушения покупателем установленного сроком оплаты ответственный за данного клиента менеджер должен выслать покупателю официальную претензию. Это позволит в последующем, если вернуть долг в рабочем порядке не будет представляться возможным, без промедления обратиться в суд для принудительного взыскания.
Еще раз обращаем внимание, что конкретное содержание последующих процедур работы с дебиторской задолженностью во многом зависит от особенностей Вашей Компании. Однако в любом случае ощутимый эффект данные процедуры принесут только в том случае, если они исполняются всегда и безукоризненно.
Давайте рассмотрим еще один пример. Очень многие Компании в процессе работы с дебиторской задолженностью используют такой инструмент, как приостановление отгрузок в случае неоплаты покупателя. Это на самом деле действенный инструмент, однако действует он только в том случае, если поставки приостанавливаются при каждом случае неоплаты без всяких исключений. Если предположить, что какой-либо Ваш покупатель допускал нарушения оплаты в течение года, предположим, пять раз, а поставки Вы ему приостановили только один (в остальных случаях просрочку оплаты вовремя не отследили, либо данный клиент является слишком крупным, либо что-либо еще) – данная ситуация не будет стимулировать покупателя строго придерживаться договорных обязательств, так как он будет (и не без оснований) полагать, что нарушение сроков оплаты не приведет к каким-либо непоправимым последствиям. В случае же, если Вы приостановите отгрузки все пять раз и не будете их возобновлять до момента получения оплаты, даже при низком уровне финансовой дисциплине покупатель к Вашим счетам будет относиться с особым вниманием, так как будет знать: допусти он просрочку хоть на один день – это приведет к сбоям в его производственно-торговой деятельности.
Однако последующие процедуры работы с дебиторской задолженностью не позволяют свести расходы Компании к минимуму. Дело в том, что они не предотвращают появления среди Ваших клиентов тех из них, которые регулярно сталкиваются с финансовыми затруднениями. В этом случае даже своевременное напоминание, выявление, а в ряде случаев и принудительное взыскание не избавит Вас от возникновения дополнительных расходов. В связи с этим последующие процедуры должны дополняться превентивными, которые должны быть направлены на минимизацию вероятности отгрузки товаров заведомо неплатежеспособному покупателю.
В общем случае превентивные контрольные процедуры представляют собой выявление факторов, свидетельствующих о потенциальных финансовых трудностях у покупателя, сегментирование клиентов в зависимости от значений данных факторов и установление для различных сегментов клиентов различных форм оплаты.
Следует отметить, что вопросу превентивной работы с дебиторской задолженностью посвящен достаточно объемный массив специализированной литературы. Которая, как правило, говорит нам о том, что нам надо взять финансовую отчетность нашего потенциального покупателя, провести финансовый анализ и на основании полученных данных оценить потенциальную платежеспособность. Связано это с тем, что большая часть данной литературы является переводной либо содержит в себе заимствованные западные методики, которые, к сожалению, не работают в отечественных условиях.
Обусловлено это множеством причин: несовершенством отечественной системы учета, особенностями ведения бизнеса, существенной долей теневого сектора в экономике и прочими. Кроме того, нам с Вами гораздо сложнее получить доступ к отчетности нашего контрагента, чем любой западной компании.
В связи с этим в наших условиях мы должны использовать особые методики, которые позволят нам по ряду признаков, зачастую косвенных, определить: возникнут в будущем у данного покупателя финансовые трудности либо нет.
В целом все данные методики можно структурировать в две большие группы: первые направлены на оценку конкретного контрагента, вторые – на оценку групп покупателей.
Работа с конкретным контрагентом предполагает, что мы собираем информацию об интересующем нас покупателе и, на основании имеющихся у нас данных, применяя разработанные нами методики, оцениваем вероятность того, что в будущем данный конкретный покупатель не сможет с нами расплатиться.
В силу оговоренных нами выше причин, предложить методики, которые подходили бы абсолютно для всех компаний, достаточно проблематично. Их конкретное содержание будет зависеть от: особенностей бизнеса самой Компании; контрагентов, с которыми она работает; имеющихся у Компании каналов получения информации и множества иных причин.
Так, для примера, можем привести следующий используемый достаточно часто подход: приближенно моделируется бизнес покупателя и выявляется какой-либо ресурс, который обязательно необходим контрагенту для ведения его производственно-торговой деятельности, однако занимает незначительную долю в общей совокупности его затрат. Далее выявляется поставщик, у которого контрагент приобретается данный ресурс, и предпринимается попытка получить информацию – насколько покупатель соблюдает установленные сроки оплаты. Если оплата всегда производится вовремя – значит у покупателя строгая финансовая дисциплина и с финансовыми трудностями он не сталкивается, либо имеет ими управлять. Если нарушения допускаются – имеет место либо низкая финансовая дисциплина, либо покупатель постоянно работает в условиях дефицита денежных средств. Если Вы сумели получить информацию о том, что, к примеру, у Вашего источника информации из десяти счетов не оплачиваются в оговоренном порядке 5 – есть высокая вероятность того, что и половину Ваших счетов он также будет оплачивать несвоевременно.
Еще раз повторюсь, что данные методики являются уникальными и разрабатываются индивидуально для каждой Компании и, даже, индивидуально для отдельных ее контрагентов. Даже простое перечисление примеров подобной оценки, которое нам приходилось осуществлять в своей деятельности, невозможно в рамках отведенных нами страниц.
Однако Вы, наверняка, понимаете, что подобная индивидуальная оценка контрагента возможна в случае, если Вы работаете с десятком, максимум – с сотней покупателей. А если покупателей несколько сотен или тысяч? Для того, чтобы каждого из них оценить понадобится целый отдел «детективов».
В этом случае используются методы групповой оценки. В наиболее распространенном виде они представляют собой анализ статистики работы Компании за предшествующий период и перенос ее данных на новых контрагентов. Так, к примеру, Вы планируете начать работать с новым ИПБОЮЛ, который занимается реализацией автомобильных запасных частей. Ваш опыт работы за предшествующий год (три, пять…) говорит Вам о том, что ИПБОЮЛ, продающие запасные части, своевременно оплачивают лишь половину счетов, а оставшиеся оплачивают на 20 дней позже установленного срока. На основании этого Вы делаете вывод, что вот этот вот покупатель с вероятностью в 50% будет платить дисциплинированно, а с вероятностью в 50% будет задерживать оплаты на 20 дней.
После проведения подобного анализа все клиенты Компании разбиваются на группы в зависимости от степени рискованности работы с ними. При этом для каждой группы устанавливаются отдельные условия работы с точки зрения форм оплаты. Так, например, для высокорискованных клиентов отгрузка товаров становится возможной только по предоплате. Есть риск, что данные клиенты уйдут к Вашему конкуренту, который даст им отсрочку? Ну что ж… Если Вы правильно все оценили – бедный Ваш конкурент. Финансово стабильные Компании, но с хромающей финансовой дисциплиной, могут получить отсрочку, но только в том случае, если предоставят заявление на предварительный акцепт Ваших платежных требований. И т. д.
Особо остро стоит вопрос, что делать с клиентами с невысокой долей риска. Все мы понимаем, что клиентов, о которых мы можем сказать, что они оплатят на 100%, в природе практически не существует. А если и существуют, то давным-давно занесены в Красную книгу и каждое их перемещение отслеживается. Ведь на рынке все может поменяться и с финансовыми трудностями столкнуться может любая Компания. Вместе с тем продавать всем по предоплате нельзя, так как это существенно снизит Вашу конкурентоспособность.
В данном случае оптимальный вариант работы – включение в цену товара риска потерь Компании в результате неплатежей со стороны покупателей. Если мы с Вами, к примеру, продаем телевизоры на RUR 1 млн. 10-ти покупателям, то нам, как ни странно это звучит, в общем-то, не важно, кто из них расплатиться, а кто нет. Нам с Вами важно, чтобы мы получили полностью на миллион.
И в связи с этим необходимо обратить внимание на такую важную составляющую эффективности работы с дебиторской задолженностью, как диверсификация продаж, то есть их максимальное распределение между как можно большим количеством покупателей.
Давайте вернемся к Примеру 1, чтобы проиллюстрировать, почему так важно иметь как можно большее количество покупателей.
Напомним, что мы продаем телевизоры стоимость RUR 1 млн. одному покупателю. Предположим, что мы оцениваем вероятность неоплаты со стороны Покупателя в 5%. Возникает вопрос, какие потери мы можем ожидать от непогашения дебиторской задолженности?
Как правило, ответ на этот вопрос находится следующим путем: сумма задолженности Покупателя (RUR1 млн)умножается на вероятность его дефолта (5%) и возможные потери оцениваются в RUR 50 тыс.
К сожалению, это не совсем верно. Потери Компании не могут составить 50 тыс. рублей. Потери составят либо весь миллион, если Покупатель не расплатится, либо, вероятнее всего, мы вообще ничего не потеряем в случае, если платеж будет осуществлен. Таким образом, правильная оценка вероятности наших потерь будет звучать: с вероятностью в 95% наши потери составят RUR 0, с вероятностью в 5% наши потери составят RUR 1 млн.
Как мы видим, вероятность того, что у Компании будут потери не очень высока, однако сама сумма потерь весьма существенна, так как составляет всю выручку Компании. В связи с этим деятельность Компании следует признать достаточно рискованной.
Теперь давайте предположим, что у нас два клиента, каждому из которых мы продаем телевизоров на RUR500тыс. Если в предыдущем варианте у нас было два пути развития событий (заплатит / не заплатит), то сейчас уже три. С нами могут рассчитаться оба контрагента, оба могут не рассчитаться, либо рассчитаться может лишь один из них. Какова вероятность каждого из этих путей: вероятность того, что оба контрагента с нами рассчитаются составляет 90,25% (95% х 95%). Вероятность того, что оба контрагента не рассчитаются – 0,25%. Соответственно, вероятность того, что нами рассчитается только один контрагент – 9,5% (100% - 90,25% - 0,25%).
Как Вы видите, мы сумели снизить вероятность того, что мы потеряем всю выручку с 5% до 0,25%. Однако все равно существует вероятность достаточно больших потерь в размере половины выручки, причем с весьма немалой вероятностью в 9,5%.
Может ли мы что-нибудь предпринять? Как мы говорили с Вами выше – нам по гамбургскому счету все равно, кто с нами рассчитается, а кто нет. Единственное, что нас на самом деле интересует – это получить наш миллион. Поскольку вероятность того, что с нами расплатится хотя бы один контрагент практически 100% (99,25%), мы можем риск неоплаты одного из них переложить на другого, то есть каждому из покупателей установить цену в RUR 1 млн.
Как Вы видите, в данном случае мы сумели повысить вероятность того, что необходимые нам средства будут получены, с 95 до 99,75%. Однако естественно, что подобное двукратное увеличение цены приведет скорее всего к тому, что оба покупателя откажутся от покупки.
Давайте же теперь посмотрим, что будет, если клиентов у нас 20, и каждому из них мы продаем телевизоров на RUR50 тыс.? Не будем Вас загружать сложными математическими расчетами (любопытным скажем, что речь идет о биномиальном распределении вероятности), но мы можем говорить о том, что наши потери не превысят RUR50 тыс.с вероятностью в 75%.
Если мы хотим получить так интересующий нас миллион, то наша естественная стратегия поведения – переложить возможные потери от неоплаты одним из покупателей на 19 остальных. В этом случае для каждого из них цену необходимо увеличить на RUR 2 632(RUR 50 000 / 19), то есть чуть более чем на 5%. Таким образом, даже если риск неоплаты контрагентов реализуется, и с нами не расплатится один из контрагентов, то оставшиеся 19 заплатят нам необходимые RUR 1 млн. (RUR 52 632 х 19). Увеличив количество клиентов с 1 до 20-ти мы смогли существенно повысить уверенность в том, что необходимый нам объем выручки будет получен, при том что наши потери гарантированно не составят более RUR 300 тыс. При этом достигнуто это было за счет несущественного повышения цены (чуть более чем на 5%), что позволило Компании оставаться конкурентной на рынке.
Таким образом, на основании всего вышесказанного мы можем заключить, что оплата товаров (продукции, работ, услуг) с предоставлением отсрочки платежа является той формой оплаты, которая позволяет и продавцу, и покупателю получить максимальный объем прибыли. Однако при этом у продавца возникает риск несения дополнительных расходов, связанных с несвоевременным поступлением денег от покупателей. Для того, чтобы минимизировать данные расходы, Компании необходимо разработать, формализовать в кредитной политике и неукоснительно соблюдать процедуры, не допускающие случаев предоставления отсрочки заведомо неплатежеспособным контрагентам, а также повышающие уверен.
