Во времена любых экономических спадов и кризисов со стороны бизнеса растет интерес к теме процессного управления. Так происходит не только в нашей стране, но и во всем мире. Суть в том, что процессы — это в первую очередь про эффективность. Сегодня повышение операционной эффективности — это одна из наиболее важных целей любого предприятия. Об основных инструментах процессного управления и результатах их применения мы поговорили с Дмитрием Козленком, консультантом в области управления, бизнес-тренером, соучредителем ряда бизнесов, автором семинара-практикума «Производственная эффективность».
— Дмитрий, как вы пришли к теме производственной эффективности? Каков ваш личный опыт?
— На самом деле у меня достаточно большой опыт управления, уникальный для Беларуси. Более 25 лет я руководил различными компаниями, в том числе такими крупными, как Атлант-М, Алютех, ОМА.
Все это время я много учился. По первому образованию я радиоинженер. Также имею еще три диплома, все экономические. Я не считаю, что получил несколько образований — просто развивал свои экономические знания. Учился в Москве, получил степень магистра в Варшаве… Поскольку я постоянно работал в быстрорастущих успешных компании, передо мной стояли разные вызовы. Обратиться за реальной помощью было не к кому. И я учился, чтобы повышать квалификацию. Эти новые знания всегда были прикладными — я их сразу же применял на практике. Я вообще считаю менеджмент прикладной наукой, в ней нет ничего лишнего. Это не теория, а некие методологии, которые можно сразу использовать.
С 2006 г. меня начали привлекать как коуча, консультанта, потому что мало кто в то время занимался системой сбалансированных показателей, обучением производственников и т. д. Так сложилось, что я вел достаточно крупные проекты по построению регулярного менеджмента в различных компаниях и отраслях. Далее, начиная с 2010 года, у меня появились собственные бизнесы, связанные с инвестированием в недвижимость. Так и получается, что всю жизнь я занимаюсь вопросами управления.
— Вы увидели изнутри очень многие компании. Что можете сказать о качестве управления в них?
— Не ошибусь, если скажу, что в любой компании — небольшой или крупной, продвинутой или не продвинутой с точки зрения менеджмента — есть проблемы с управлением. Это подтвердит каждый руководитель. И есть особенность: чем ниже уровень управления, тем больше проблем возникает. Менеджеры высшего звена часто учатся — получают степень МВА, идут за знаниями на различные семинары. А управленцы среднего и низшего звена в большинстве своем плохо подготовлены — они не знают, не могут и не хотят. Если брать производственное предприятие, это начальники цехов, бригадиры, начальники производственных участков, например, отдела логистики или перевозок. Этим людям нужно время, чтобы адаптироваться, вырасти, понять специфику, тем более обрасти какими-то инструментами управления. И у меня давно родилась идея создать такой обучающий модуль, который бы давал конкретные инструменты повышения эффективности.
Сегодня этот вопрос стоит достаточно остро: как повысить эффективность, когда не хватает финансовых ресурсов для развития.
— С какой проблематикой, с какими «болями» сегодня обращаются к вам руководители предприятий?
— Вы не поверите, но «боли» все те же. Единственное, что изменилось — это скорость принятия решений. Все, что связано с технологиями процессного управления, то есть внедрением регулярного менеджмента в компании, — достаточно долгая история. В лучшем случае потребуются месяцы, а то и годы. Откуда у нас столько времени? Мы не знаем, что будет завтра, не то что через месяц. Вот что изменилось очень принципиально. И мой подход состоит в том, что процессное управление — это довольно много различных инструментов. Я предлагаю выбирать те из них, которые дадут результат прямо сейчас.
— Что может считаться результатом? Какие запросы вам поступают?
— Чаще всего я слышу такое: «Денег нет, ресурсов стало меньше, а производить и зарабатывать хочется столько же». Речь об очень простых вещах — как выжить, как сохранить живучесть предприятия. Сегодня редко услышишь, что надо, например, увеличить производительность в два раза. Хотя если посмотреть на компании, их можно условно разделить на два лагеря. Одни пытаются выжить, вторые — активно развиваются. Как ни странно, вопросы у них одни и те же, и все они связаны с повышением операционной эффективности.
— Какие инструменты процессного управления наиболее популярны? Что чаще всего применяют белорусские менеджеры?
— На самом деле инструментов много. Наиболее распространена у нас концепция бережливого производства (Lean Production), которая включает большое количество инструментов. По моим подсчетам, их около 30, но используются чаще всего три-четыре. В 95% случаев, когда я спрашиваю о применении бережливого производства, речь идет о базовой методологии 5S (5 Steps, «пять шагов»). По сути дела, это наведение порядка на рабочих местах. И это, действительно, повышает эффективность. Чем хороши технологии бережливого производства — они простые и достаточно легко внедряются. Особенно результативны они там, где несложные производственные операции (металлообработка, общая обработка, сварка, резка и т. п.) следуют одна за другой.
Но если на производстве установлена автоматическая линия, которая имеет сложные связи с другими операциями (например, гальванической, химической обработкой), то применение бережливого производства не всегда эффективно. Здесь потребуются другие методологии.
Так, в методологии 6 SIGMA используются статистические методы анализа — они для более сложных производств. Есть методология Lean Six Sigma, это синергия инструментов 6 SIGMA и бережливого производства. Набирает популярность теория ограничений Голдратта, которая в принципе по-другому подходит к предприятию с точки зрения организации, системы. В ней есть много разных направлений — для производственников, IT-бизнеса, логистических компаний и других.
Сегодня важно на длинном пути построения регулярного менеджмента с помощью процессного управления сделать акцент на выборе тех инструментов для конкретной компании, которые можно внедрить сразу же и быстро получить результат.
Сейчас мы говорим о тех подходах, которые не требуют прямых финансовых инвестиций. То, что потребуется, — это время и усилия менеджеров. Но по большому счету, это и есть задача любого менеджера — выстроить процессы управления. И это нужно делать на регулярной основе, тогда будет эффект. Управленческий цикл одинаков: планируешь — организуешь деятельность — контролируешь — получаешь обратную связь — анализируешь — опять планируешь. Не всем хватает квалификации или желания этим заниматься. Вообще самые непрозрачные, по моему опыту, процессы — управленческие. У производственников, финансистов, бухгалтерии, логистики, безопасности, как правило, все понятно, открыто и прозрачно. Это такие функции, которые можно заменить или купить на аутсорсе. А вот с тем, как организовано стратегическое и операционное управление в компании, многое непонятно. Люди иногда не понимают, с какой целью проводятся какие-то собрания, что они решают. Все по инерции. Или, наоборот, менеджеры в собраниях видят смысл управления — и тогда они чуть ли не 80% своего времени проводят на каких-то оперативных совещаниях, советах директоров и пр. Но не в этом заключается работа управленцев, только за счет участия в собраниях эффективность не повысишь.
— Всем хорошо известная система менеджмента качества ISO 9000 — насколько она помогает в управлении компанией?
— Да, это стандарты, в которых прописаны требования к процессному управлению. Если на предприятии есть такой сертификат, это должно означать, что здесь качественно выстроен менеджмент. Но на практике это подтверждается в редких случаях. Аудиты предприятий, которые проводятся ежегодно, носят больше формальный характер. Хотя ISO 9000 — это, конечно, серьезное подспорье. Если сертификат получен, значит, есть какие-то задокументированные процедуры, есть система. Так давайте ее использовать — это, действительно, эффективно. Просто надо разобраться, как это работает и как может помочь в ситуации, в которой мы сейчас находимся.
— Любые изменения всегда вызывают сопротивление. Если говорить о внедрении инструментов процессного управления, как поддерживать мотивацию руководителей всех звеньев?
— Этот вопрос очень тесно связан с типом корпоративной культуры, сложившейся в компании. Она сильно влияет на построение процессного управления и на выбор тех технологий совершенствования процессов, которые будут наиболее эффективны в каждом конкретном случае. Давайте для примера возьмем предприятия одной отрасли — у них похожая организационная структура, примерно одинаковые бизнес-процессы. При этом дерево процессов (описанные и связанные между собой входами и выходами процессы) будет всегда разным. Почему так происходит? Потому что мы имеем дело с разными корпоративными культурами. Например, если в компании авторитарный стиль управления, когда людей не слышат, когда они не могут высказаться, когда нет возможности проявить инициативу, — здесь никогда не заработают никакие принципы процессного управления. Корпоративная культура не просто очень сильно влияет на общий уровень менеджмента, но и формирует его.
— Как на практике реализуются эти подходы? Какие примеры внедрения инструментов процессного управления можете привести?
— Это всегда что-то конкретное. Мы берем определенный производственный участок, рассматриваем связи различного оборудования и т. д. И на этих участках решаем конкретные задачи — в основном по повышению производительности. Нам важно, в соответствии с принципом Парето, найти то, что позволит получить 80% результата, приложив 20% усилий.
Проекты могут быть разные по длительности. Один из наиболее быстрых результатов мы получили в небольшой пекарне. Там стояла задача на том же оборудовании, с тем же количеством сотрудников увеличить объем выпуска изделий в 2 раза. За счет применения инструментов процессного управления мы за две недели обеспечили рост на 75%.
Приведу еще такой интересный пример. Так случилось, что одну и ту же задачу нам пришлось решать на двух мусороперерабатывающих предприятиях. Одно из них пошло путем инвестирования, закупив новое оборудование. Второе не имело такой возможности, здесь мы использовали различные инструменты совершенствования процессов. По итогу достигли нужного результата на обоих предприятиях.
— Обо всех этих инструментах вы рассказываете на своем новом семинаре «Производственная эффективность». Для кого этот курс?
— Мы позиционируем его как семинар для производственников. Хотя все инструменты совершенствования процессов подходят для всех без исключения компаний, всех направлений деятельности. Поэтому на семинаре изучаем все инструменты на производственных примерах.
По первому опыту могу сказать, что приходят руководители производств, топ-менеджеры. В первой группе учился начальник отдела маркетинга одного из предприятий пищевой промышленности. Он пришел, чтобы лучше понять производственников. На семинаре мы как раз об этом и говорим, что на производстве есть свои функции, свои процессы. И очень важно правильно взаимодействовать с производством, понимать, где входы и выходы в процессах. Потому что искрит всегда на стыках.
— В чем особенности производственных процессов?
— Все достаточно просто. Оборудование — это конкретные механизмы, которые должны работать в определенном режиме: у них есть своя скорость, требования к сырью и материалам, к обслуживанию. Это не те процессы, которые мы специально создали и описали, — как, например, в логистике или продажах. Это жесткие технологические процессы, которые непросто изменить — нужно купить новое оборудование, а такая возможность есть не всегда. И производственники, в отличие от других подразделений предприятий, работают в более жестких системах управления, связанных с особенностями оборудования и технологий. Соответственно, эту систему нельзя развернуть в один момент. Для этого и существуют все эти инструменты, которые делают производственные системы более гибкими. И именно здесь скрыт большой ресурс для повышения эффективности производственных участков и бизнеса в целом.
