Разработка конкурентных преимуществ – важный для собственников бизнеса и топ-менеджеров вопрос. Особенно сейчас, в условиях ужесточения конкурентной борьбы и падающих рынков. Как выживать бизнесу? Этот вопрос для многих компаний становится ключевым.
Разрабатывая стратегию, мы часто видим следующее: все цели расписаны и оцифрованы, а собственники так и не могут ответить, в чем, собственно, заключается конкурентное преимущество их бизнеса.
Почему говорим об этом сегодня? Для всех очевидно, что пирог потребительского спроса «усыхает». При этом компании, которые успели в сытые времена «накачать мышцы», сегодня будут стремиться отхватить как можно большую долю рынка. В выигрыше останутся те бизнесы, которые смогут выделиться на фоне конкурентов. За счет чего? Сразу предостережем, что в данной ситуации очень опасно проводить политику «а у меня еще дешевле». Попытки обойти конкурентов только за счет ценовых разборок – фактически путь в никуда. Другое дело – умение привлечь клиентов за счет уникальных характеристик бизнеса. Это и есть конкурентные преимущества.
Для начала давайте определимся, что мы будем считать конкурентным преимуществом.
Конкурентное преимущество – это некая сильная компетенция компании, которая позволяет наилучшим образом привлекать и удерживать клиентов. Она помогает отстроиться от конкурентов. И желательно, чтобы она сохранялась на длительную перспективу.
Теперь о том, что собой представляет процесс разработки конкурентного преимущества.
Давайте разложим конкурентное преимущество на составляющие. И предлагаем провести аналогию с фруктом. Почему, например, не все яблоки имеют одинаковый вкус (цвет, размер, форму и т.п.)? Во-первых, все зависит от сорта, который заложен на уровне генетики. Во-вторых, даже фрукты одного сорта отличаются вкусом мякоти, на который влияют погодные условия, качества почвы и т.п. В-третьих, важно, кто выращивает фрукты.
И в бизнесе можно разрабатывать конкурентные преимущества на 3 уровнях – в «ядре (CORE)», «мякоти (PULP)», «скорлупе (SHELL)».
1-й уровень (CORE) – суть и формат бизнеса. Такое конкурентное преимущество сложно перенести на другие направления при диверсификации бизнеса, но оно делает позицию компании очень сильной. Это основа уникальности бизнеса для целевых клиентов. На 1-м уровне мы выделяем такие преимущества, как: уникальные свойства продукта, дизайн, цена, технологии создания продукта, его производства и обслуживания.
2-й уровень (PULP) – это преимущества, которые поддерживают и усиливают 1-й уровень. Такие преимущества легко перенести на новый бизнес, но ограничиваться конкурентными преимуществами только на этом уровне очень рискованно. Здесь мы выделяем такие преимущества, как: бренд, доступ к поставщикам и финансам, доступ к клиентам, внутреннюю эффективность, ноу-хау.
3-й уровень (SHELL) – это преимущества, которые взаимодействуют и с 1-м, и со 2-м уровнем. Они связаны с людьми, и здесь мы выделяем 2 ключевых преимущества: персоны и идеологию.
Давайте рассмотрим подробнее каждый из элементов.
Даже если компания обладает одним-двумя преимуществами из списка 1-го уровня (CORE), это уже хорошо. Вот эти преимущества:
Если мы говорим об уникальных свойствах продукта, это значит, что у конкурентов ничего подобного нет. Как появляется такое преимущество? Возможно, компания разработала и внедрила некую инновацию или же придала своему продукту или услуге свойства, на которые конкуренты не обращали внимание. Обязательное условие – должна существовать группа клиентов, для которой это преимущество значимо, при этом количество людей в группе позволяет вывести бизнес на достаточно высокий уровень доходности. И клиенты готовы платить дополнительную цену за уникальные свойства. Хорошая новость в том, что уникальные свойства продукта сложно скопировать.
Более низкая цена (при сопоставимом с конкурентами качестве товара или услуги) всегда будет конкурентным преимуществом. Хотя мы понимаем, что рынков, где потребитель будет обращать внимание исключительно на цену, не так много. Здесь надо учесть, что цена для клиента – это не только сумма на ценнике, но и возможность, например, снизить стоимость обслуживания, уменьшить послепродажные риски (за счет повышенных гарантийных обязательств), получить товар в рассрочку, аренду, лизинг и т.п.
За счет дизайна можно выиграть по простой причине: многие покупатели не любят копаться в технических характеристиках продукта и выбирают, подключая эмоциональные критерии. Это, во-первых, дизайн, который привлекает (к сожалению, красивый дизайн легко скопировать). Во-вторых, это удобство использования, или, как сегодня принято говорить, usability. Часто эту характеристику используют в IT-сфере, но не только.
Технология создания продукта как конкурентное преимущество хороша тем, что позволяет компании экономить ресурсы. Благодаря чему? Глубокому анализу потребностей своей целевой аудитории, слаженной работе маркетологов, уменьшению сроков разработки и постановки продукта в производство и другим составляющим. Все они, как правило, выстраиваются в систему, которую конкурентам крайне сложно повторить.
Для того чтобы сделать преимуществом технологию производства продукта, необходимы ноу-хау, соответствующее оборудование и системы управления производством. В результате компания может лучше контролировать качество продукции, а также снижать издержки на выпуск продукта и, возможно, создавать те самые уникальные свойства, о которых мы говорили выше.
Технология обслуживания клиентов поможет выделиться на фоне конкурентов, если клиент получает при обслуживании в компании большее удовлетворение. И в итоге он или тратит больше денег, или готов вернуться в эту же компанию за следующей покупкой. Вариантов улучшить качество обслуживания масса, но здесь важно получить отдачу от вложенных инвестиций, то есть научиться зарабатывать на довольных клиентах.
Переходим на уровень PULP.
Говоря о бренде, мы имеем в виду некие гарантии и обязательства, которые компания берет на себя перед клиентом. Конкурентным преимуществом бренд становится в том случае, если для клиента он становится определяющим фактором выбора.
Если компания может привлечь значительные финансовые ресурсы по невысокой стоимости, то доступ к финансам становится ее преимуществом перед конкурентами. Это, безусловно, помогает быстрее развиваться, активнее выводить на рынок новые продукты и т.п.
То же самое относится и к доступу к поставщикам. Один из вариантов создания такого конкурентного преимущества – интегрировать бизнес, например, купить или создать собственного поставщика.
Возможность получить лучший доступ к клиентам особенно ярко проявляется в таких сферах, где клиент монополизирован (госзаказ и т.п.). Но и в среднем и мелком бизнесе можно найти подобные примеры – например, это может быть сеть общепита в зоне ожидания аэропорта или заправочная станция, от которой до ближайших конкурентов сотни километров. Такое конкурентное преимущество легко потерять, поэтому строить свой бизнес только на нем – крайне рискованно.
Благодаря внутренней эффективности бывает достаточно легко обойти конкурентов. Такая компания быстрее реагирует на изменения, имеет более эффективную логистику, обслуживает клиентов на более высоком уровне. Вариантов повысить внутреннюю эффективность бизнеса немало, причем их выбор будет зависеть и от этапа жизненного цикла, на котором находится компания.
Ноу-хау может стать сильным преимуществом, но при этом очень важна правильная защита патентами.
И, наконец, SHELL-преимущества – это люди и идеология.
Здесь мы имеем в виду не персонал компании в целом, а сильных личностей. Всем известны примеры, когда на плечах таких личностей бизнес достигает очень высоких вершин. Однако если такой человек уйдет из компании, то бизнесу придется нелегко. Поэтому необходимо личные качества персон переводить в идеологию, как базу для укрепления корпоративной культуры. Это непростой путь, но усилия того стоят.
Итак, давайте подытожим. Как разработать свои конкурентные преимущества? Предлагаем следующий алгоритм действий:
- Выбрать преимущества, наиболее подходящие компании (усилия стоит сосредоточить на CORE-преимуществах – они самые сильные).
- Оценить их уникальность и срок, на протяжении которого они смогут сохранить свою уникальность.
- Просчитать сроки формирования преимуществ и необходимые ресурсы.
- С учетом предыдущих выводов выбрать более перспективные.
- Определиться с тем, как развивать их в дальнейшем.
