Какие типы мотивации существуют? Какие стимулирующие средства есть в руках руководителя? Что должен делать работник для того, чтобы получить именно ту мотивацию, которую, как он считает, заслуживает или требует для себя, и что должен делать работодатель? Можно ли мотивацию для всего предприятия сделать мотивацией для одного работника? На эти и другие вопросы в рамках программы "Время бизнеса" в эфире TUT.BY отвечала Ирина Сотникова, партнер, заместитель директора по развитию, руководитель направления развития организации Консалтинговой группы "Здесь и Сейчас".
Что можно назвать мотивацией в нашем случае?
Мотивацию следует рассматривать с двух сторон. С одной стороны, мотивация – это комплекс воздействий и стимулов, которые работодатель пытается направить на своих работников с целью получения от них лучших результатов, лучшего качества работы, более высокой производительности труда. С другой, - мотивация является неотъемлемой частью личности самого человека, и в этом смысле, это комплекс его интересов, потребностей, которые он стремится удовлетворить в процессе своей трудовой деятельности. Очень важно, чтобы совпадали эти две мотивации, чтобы те стимулы, которые работодатель направляет в сторону работника, попадали в поле его интересов. Тогда работник, действительно, трудится с полной отдачей, понимая, что то, что он делает, позволит ему удовлетворить свои собственные потребности. Если эти потребности не удовлетворяются в ходе работы, то человек ищет возможности удовлетворить эти потребности в другом месте либо каким-то иным способом, который не всегда может понравиться работодателю.
Что должен делать работник для того, чтобы получить именно ту мотивацию, которую, как он считает, заслуживает или требует для себя, и что должен делать работодатель?
С точки зрения работника очень важно трезво оценить те реальные возможности, которые предоставляет ему работодатель, то рабочее место, на которое он пришел работать. Если его ожидания несколько завышены, если он предполагает, что на этом рабочем месте, например, ему будут поручать намного больше серьезных творческих задач, а на деле оказывается обычная рутинная работа, работник не удовлетворен и ищет творчество в другой сфере, при этом делая кучу ошибок в той рутинной работе, которую он выполняет. Работодатель решает, что работник совершенно бестолковый, что если он делает ошибки в рутинной работе, то творческие задачи ему поручать нельзя. Получается замкнутый круг.
Существует несколько типов мотивации, и каждый человек в большей или меньшей степени относится к тому или иному типу по своей мотивации. Условно принято выделять пять основных типов.
Первый – это люди, которым интересен профессиональный рост, сам предмет деятельности по своей сути, кто любит разбираться со сложными задачами, вникать, и получает кайф от того, что он смог решить то, что другие не смогли. Такие люди получают интерес от содержания работы. Как правило, эти люди через какое-то время становятся теми, кого мы называем суперспецами.
Второй тип людей – это люди, для которых не очень большое значение имеет работа, но очень важное значение имеет оплата работы. Для таких людей применяется инструментальный тип мотивации: они делают ту работу, за которую хорошо платят, и не делают ту работу, за которую нет никакого дополнительного вознаграждения.
Третий тип мотивации – это люди, которые работают с полной отдачей, если для них созданы комфортные психологические условия в коллективе. Эти люди ценят свое рабочее место, где мы проводим минимум треть жизни, ценят отношения в коллективе, ценят отношения к ним работодателя, для них очень важны чисто человеческие моменты. Им важно поощрение, признание их заслуг в коллективе и руководителем. Такие люди будут работать с полной отдачей, понимая, что их усилия видны и заметны.
Четвертый тип – это люди, для которых очень важна самостоятельность. Они любят получить свой надел, кусок, участок, принимать на нем самостоятельные решения и отвечать по конкретным результатам. Им важно быть хозяевами в тех блоках задач, которые им поручены работодателем.
Пятый тип – это так называемый люмпен – люди, у которых никакой собственной мотивации нет. Они не имеют никаких личных интересов, потребностей, и единственный способ заставлять таких людей работать – это контроль со стороны, пинки, работа из-под палки. Эти люди не умеют сами себя мотивировать, заставлять и контролировать. Такие люди, к сожалению, есть, и их довольно много.
А первые четыре типа не нуждаются в мотивации извне?
Для человека с профессиональной мотивацией работодатель, распределяя работу, которая есть в компании, должен учитывать, что у этого человека обязательно должны присутствовать интересные задачи. Он должен понимать, что для этого человека профессиональное обучение, участие в семинарах, конференциях очень важно, и для него это является важным стимулом к хорошей работе, к лояльности к компании в целом. Если работодатель начинает ограничивать этого человека, пытается загнать его в жесткие рамки, такому человеку быстро становится скучно работать на этом рабочем месте. Работодатель при этом может платить хорошие деньги, но удовлетворенность работника от этого выше не будет. Он все равно будет искать какое-то другое место работы, где он сможет делать то, что ему интересно.
Работодатель должен хорошо понимать, кто у него работает. Конечно, на малых предприятиях делать это проще, а на больших нужно следовать иерархии: директор должен хорошо понимать, какие типы мотивации у его заместителей, и работать с ними, а заместители должны понимать, какие работники находятся в подчинении у него, вырабатывать правильный стиль управления и ставить задачи. Все люди, работающие в структуре управления любой компании, должны быть достаточно грамотными в вопросах мотивации.
Очень часто все разговоры о мотивации в компании сводятся к начислению заработной платы. Денежное стимулирование очень важно, но нельзя использовать только моральную или только материальную мотивацию. Эти два параметра неразрывно связаны друг с другом. Но чем больше работодатель пренебрегает нематериальными стимулами, тем дороже обходится ему содержание его работников: он вынужден деньгами постоянно компенсировать свое невнимание и отсутствие других вспомогательных инструментов. С другой стороны, не факт, что он добьется хороших результатов: грамотно выстроить систему материальной мотивации очень непросто.
В работе с компаниями, которые обращаются к нам за помощью в выстраивании системы мотивации, мы очень часто сталкиваемся с таким моментом. Для работников отдела продаж все относительно просто: есть какие-то конкретные цифры, показатели, и построить систему вознаграждения продавцов, которая бы их стимулировала больше продавать, привлекать клиентов, относительно несложно – результат работы очевиден. Хотя там тоже есть свои нюансы, и в последнее время системы мотивации и вознаграждения продавцов не так просты.
Основные проблемы компании испытывают при мотивации работников других подразделений – производственного, конструкторского, бухгалтерского. Работодатель часто предполагает, что работник может работать лучше, и хочет, чтобы работник работал хорошо. Основная проблема заключается в том, что работодатель очень часто не может сформулировать, что такое "хорошо", какой конкретно результат он ожидает от данного подразделения.
Может, он просто боится продешевить в своем определении этого результата?
Наверное, нет. Для того, чтобы сформулировать, что такое хорошо для этих позиций, в компании должны быть созданы более сложные системы учета, более сложная статистика, чем в отделе продаж.
Можно ли мотивацию для всего предприятия сделать мотивацией для одного работника?
Можно, если мы хорошо понимаем, чем конкретно управляет данный работник, что является его зоной ответственности, где он имеет возможности принимать какие-то решения, и что он реально может изменить, на что влияет лично он. Для того, чтобы грамотно мотивировать всех специалистов, компания должна четко представлять должностные инструкции и понять, что конкретно делается на данной должности такого, чего не делается ни на какой другой, какой конкретно результат этот работник и с какой периодичностью может выдавать, и именно на этот результат предприятие должно мотивировать сотрудника.
Любая система начисления заработной платы становится системой мотивации только в том случае, если работник четко понимает, чего от него хотят, какого результата от него ожидают, и за какой результат его будут премировать. При этом то, что он получит за этот результат, должно помогать ему удовлетворять его потребности. Например, если человек очень хочет карьерного роста, он должен знать, что если на протяжении какого-то периода будет выполнять поставленные задачи, он его добьется.
Но ведь карьерный рост не может быть бесконечным.
В рамках одной компании не может, если она не развивается очень бурно.
Что делать работодателю, если он видит, что человек стремится к карьерному росту? Как морковку на веревке перед носом держать этот стимул?
Долго не продержишь. Когда человек приходит к вам на работу, имеет смысл провести с ним беседу для того, чтобы понять, какие у него есть интересы, чего он хочет на самом деле, чтобы выяснить тип мотивации уже на старте. Если человек ожидает карьерного роста в какой-то очень быстрой перспективе, а работодатель знает, что в его компании это по определению невозможно за такой период времени, может быть, изначально неправильно начинать работу с таким сотрудником – его разочарование неизбежно. Другое дело, что у компании может не быть позиций прямо сейчас, но есть планы, проекты, различные варианты, и компания понимает, что через год-два, если работник действительно будет показывать хорошие результаты, она сможет реализовать свои обещания и предложить тот карьерный рост, который человек хочет.
Кроме того, карьерный рост не всегда может быть вертикальным. Например, продавцы могут быть разными по задачам, которые они выполняют, по клиентам, с которыми они работают, по сложности продукта, который они предлагают. В этом смысле человек может проходить определенные ступеньки роста в рамках одной организации, начиная с более простого в той же должности, заканчивая более сложным.
Если, например, человек пришел с желанием карьерного роста, но работодатель предлагает ему большую зарплату, может ли смениться его мотивация? Настолько ли однозначны типы мотивации?
Конечно, со временем под влиянием каких-то фактов мотивация может меняться, но не так быстро. Как правило, какой-то период времени, который исчисляется годами, эти типы достаточно стабильны. Человек может полностью себя реализовать как профессионал, устать, сказать, что ему это не интересно, хотя на практике я с таким пока не сталкивалась. Типы могут меняться, особенно под влиянием внешних факторов, возникших финансовых проблем. Весь комплекс факторов, безусловно, влияет на человека. Другое дело, что как только эти неблагоприятные факторы рассасываются, истинная мотивация выходит на поверхность, и человеку опять начинает хотеться того, чего ему хочется на самом деле.
Если человеку предложить большую зарплату, естественно, он будет работать – никто от денег не откажется. Вопрос в другом – будет ли этого достаточно для того, чтобы человек действительно работал с полной отдачей, так, как "на себя"?
Можно ли считать мотивацией не премирование, а наказание? Например, невыплата какой-то части заработной платы за то, что не было что-то сделано?
Мы сейчас говорим об одном и том же, только это может быть различная модель начисления вознаграждения. Одна модель: ты получаешь вознаграждение в случае, если делаешь что-то и даешь нужный результат. Естественно, если ты этого не делаешь, не показываешь результат, ты этого вознаграждения не получаешь. Вторая ситуация: у тебя есть определенный уровень дохода, и тебя наказывают, например, штрафуют, если ты не делаешь что-то. Логика человека заключается в том, чтобы постараться сделать так, чтобы не наказали. В результате иногда вместо выполнения задач происходит скрытие реальных фактов, "переводятся стрелки".
Я не категорически против наказания. Для определенной категории людей только наказание и работает. В остальных случаях наказание всегда провоцирует желание защититься, спрятаться для того, чтобы просто не попасть под это наказание. Но оно редко провоцирует желание сделать что-то очень хорошо.
Наказывать можно и нужно в ситуациях, когда мы хотим пресечь совершенно недопустимые действия, когда не соблюдаются какие-то базовые стандарты. Но наказанием никогда не добьешься действительно высокой производительности и хорошего качества.
Какие еще стимулирующие инструменты есть в руках руководителя?
Самый главный стимулирующий инструмент – это стиль управления. Если руководитель понимает своего работника, он всегда к каждому работнику найдет тот подход, который позволит этому работнику достигать хороших результатов, если он обладает всеми необходимыми для этого компетенциями. Я люблю повторять такую фразу: "С людьми надо разговаривать".
До каких пор можно мотивировать работника? Есть ли какая-то точка, когда нужно остановиться? Может ли быть пресыщение мотивацией? Можно ли перехвалить человека?
Кого-то можно, кого-то нельзя – нужно знать своих сотрудников. Есть люди, которых невозможно перехвалить.
Неужели не существует рисков излишней мотивации? Или мотивации много не бывает?
Теоретически, возможно, существует, но на практике я ни разу с этим не сталкивалась. Пока, в основном, вся проблема лежит совершенно в другой плоскости – в ее недостатке или отсутствии. Но если вы чего-то хотите и вы это получаете, вам просто будут ставить новые задачи, предъявлять новые стимулы, вы будете достигать новых результатов, и тем самым будет обеспечиваться более быстрое движение и вас, и вашей компании.
То есть, каждая новая задача предполагает новую мотивацию?
Есть понятие "система мотивации" на предприятии, когда определяются результаты, которые нужны предприятию на определенный период времени от каждого работника, и определенное вознаграждение, которое компания готова предоставлять за эти результаты. Это касается и заработной платы, и возможности карьерного роста, обучения. Эти вещи изменяются по мере изменения целей компании, задач, которые перед ней стоят, потому что, по сути, нужно постоянно делать что-то новое. Любая компания развивается, соответственно, задачи меняются.
Безусловно, у работника может возникать желание что-то поменять в своей деятельности: он добился очень высоких результатов, считается хорошим специалистом, все знает в этой работе, и ему элементарно хочется новизны. Такое может быть, и в этом смысле некая ротация внутри компании и предоставление работнику нового поля для деятельности тоже является одним из стимулов мотивацией.
Например, человека берут на работу, предлагают ему хорошую заработную плату по сравнению с той, которую он имел на предыдущей работе, - это для него мотивация для того, чтобы работать хорошо?
Нет, это мотивация прийти на это место работы.
Как, в таком случае, стимулировать его дальше? Повышать заработную плату?
Для меня понятие "заработная плата" не монолитно. Если на предприятии хорошо разработана система вознаграждения и мотивации, то есть окладная часть и обязательно должна быть какая-то переменная часть, которая должна быть связана с конкретными результатами, которых мы ожидаем от этого работника. Просто зарплата может замотивировать человека прийти на это место работы. Но совершенно не факт, что, придя на это место работы, он будет работать с полной отдачей только из-за зарплаты, если его не устраивает целый ряд других вещей.
Как же "разговаривать с людями", если коллектив большой? Кто должен заниматься этими вопросами?
Этими вопросами должен заниматься каждый руководитель на своем участке. У нас достаточно часто встречается подмена понятий: руководитель отдела продаж продает сам, руководитель отдела логистики сам работает с поставщиками и транспортниками. А то, что делает подчиненный, очень часто забывает проконтролировать. Руководитель, исходя из семантики слова, должен водить чужими руками, то есть руками подчиненных выполнять задачи. По определению, лучшее, что он должен делать, - это ставить задачи подчиненному, видеть обратную связь, понимать, как сделать так, чтобы подчиненный вдохновился и начал качественно выполнять эту задачу, уметь контролировать своего подчиненного, знать, в какой момент нужно подключиться к выполнению задачи, чтобы она была выполнена качественно, а не делать все самому.
Любой руководитель должен обладать так называемыми ручными навыками мотивации, той, которую можно осуществлять в процессе беседы, но и, безусловно, знать, как корректировать систему вознаграждения, какие цифры и показатели закладывать, как это все должно рассчитываться.
Любая система начисления заработной платы будет мотивирующей только в том случае, если работник хорошо понимает всю "кухню" расчетов, если он может сам на основании своих результатов "начислить" себе зарплату, и то, что он начислит, совпадет с тем, что ему начислит бухгалтерия или руководитель. Если это так, то работник, выполняя задачи и понимая, какое вознаграждение он за них получит, действительно будет стараться.
Или не будет стараться слишком сильно, потому что все равно не получит за это дополнительного вознаграждения.
Такие вещи иногда специально закладываются в систему, чтобы не сильно старались. Например, недавно мы работали с компанией, которой было важно, чтобы ее продавцы продавали ровно столько, сколько было запланировано. В противном случае компании пришлось бы увеличивать производство, что сказалось бы на издержках и привело бы к росту себестоимости продукции. Продавцы это понимали, и по возможности переносили некоторых клиентов на следующий период времени. Таким образом, вознаграждение с ограничением работает на пользу компании.
Всегда ли нужна мотивация? Есть ли такие случаи, когда мотивация может быть излишней?
У человека может быть мощный внутренний стержень и умение хорошо мотивировать себя самостоятельно. Но в любом случае, у него все равно должен быть какой-то интерес находиться на рабочем месте. Может быть, это не регулярная ежемесячная денежная мотивация, может быть, это не регулярные похвалы от руководителя, но это какие-то возможности, которые предоставляет ему компания, ради которых человек сам, без какого-либо ежедневного дополнительного воздействия, ставит себе задачи. Нужно понимать, что движет этим человеком, чтобы в определенный момент не оказаться без такого замечательного сотрудника.
Какой совет вы бы дали работодателям и работникам по мотивации?
Основной совет для работодателей заключается в том, что нужно четко понимать, чего вы хотите от каждого рабочего места, от каждого работника, который на этом рабочем месте находится. Нужно четко сформулировать свои требования и пожелания к этому рабочему месту и сформулировать те стимулы, которые компания может и готова предложить работнику, и подбирать на эти рабочие места сотрудников, для которых ваши стимулы будут являться "вкусными" и интересными.
Работники должны понять, чего они хотят от работы, зачем они вообще ходят на нее, и выбрать ту компанию, которая может это предоставить.
