Как лично вы понимаете термин «Стратегия» и с чего нужно начинать разработку стратегии?
Дмитрий Хохлов: Лично для меня стратегия - это «бросок в будущее». Она начинается с готовности компании, и в первую очередь собственников компании, планировать и выстраивать свои условия, свой бизнес, продумывать его на несколько шагов вперед. Если говорить о стратегии, как о процессе, то это, естественно, процесс анализа компании, рынков, в которых она присутствует (продуктового портфеля, ценовой политики и т.д.), построения миссии и видения, выстраивание целей развития компании и плана реализации этих целей.
От чего зависит горизонт планирования?
Во-первых, горизонт планирования зависит от прозрачности рыночной среды, в которой работает компания (насколько информация о рынке доступна, насколько эта информация отражает реальность). Во-вторых, от готовности собственников компании планировать свой бизнес на несколько лет вперед. Некоторые готовы планировать свои бизнес на 10 лет вперед, некоторые не могут спланировать и на 3 года.
Если компания собирает качественную информацию о рыночной среде, умеет ее анализировать, то может планировать на больший период времени. Если компания с этим сталкивается впервые, то степень достоверности будет достаточно низкой, поэтому и сроки будут также достаточно низкие.
Минимальный срок планирования – 3 года, также можно рассматривать краткосрочный план на 1 год, но это в меньшей степени похоже на стратегию, скорее всего это оперативный план.
Почему начинать надо именно с видения собственника, а не наоборот, формировать видение уже на основе стратегического анализа?
Именно собственник определяет достаточно большой перечень параметров развития компании. Стратегия – это способ достижения, в том числе и личной цели собственника, всех его личных целей по отношению к этому бизнесу. Собственник- это все-таки инвестор, и стратегия в большей степени - это перечень мероприятий, повышающий стоимость его инвестиций. Если видение собственника оторвано от реальности – его можно корректировать. В принципе, очень часто так и происходит. Не нужно требовать от компании невозможного. Мы сталкивались с ситуациями, когда перед компаниями ставились цели, которые были невыполнимы в течение 3-х лет – например, увеличить выручку компании в 25 раз.
Можно сказать, что по итогам стратегического анализа, видение собственника может корректироваться уже с учетом поправки на реальность. Я бы сказал так: если корректировать, то корректировать цели, которые определяет собственник в рамках своего видения, а общее видение бизнеса – вряд ли. Если собственник считает, что бизнес должен развиваться именно на этих рынках, именно с этим продуктом, именно для этих клиентов, нет смысла его переубеждать. Заставлять собственника получать от своего бизнеса не то, что он хотел бы получить – нет смыла.
Есть 7 основных вопросов, на которые должен ответить для себя собственник:
- На каких рынках будет работать компания.
- С какими сегментами клиентов будет работать компания.
- С каким перечнем продуктов.
- Степень интеграции бизнеса (насколько бизнес представляет собой полную цепочку удовлетворения потребностей конечных клиентов).
- Какими компетенциями должна обладать компания.
- Какая организационная структура должна быть у компании
- Какими ценностями должна обладать компания
- Сколько времени в среднем нужно для выработки стратегии?
Если брать в расчет блок стратегического анализа, то выработка стратегии может занять достаточно долгий период времени. Это зависит от того, насколько компания хочет получить адекватную статистику, насколько может прогнозировать развитие своего рынка. Есть опыт, когда только стратегический анализ занимал 8 месяцев. Что касается непосредственно разработки самой стратегии то, наверное, 1 – 4 месяца.
Насколько процесс ускоряется, если к нему подключаются консультанты?
Ни насколько. Меняется только качество процесса, качество продукта. Во многом благодаря тому, что консультанты предлагают уже хорошо отработанную процедуру построения стратегии, предупреждают ошибки, являются контролирующим органом самого процесса и не позволяют собственнику навязать всем свое мнение.
Если у компании несколько бизнесов, означает ли это что для каждого направления необходимо вырабатывать свою отдельную стратегию?
Все зависит от того, как компания рассматривает эти бизнесы. Если компания рассматривает их в отдельности, то каждый из бизнесов является некой стратегической бизнес – единицей, со своим рынком, своей группой клиентов, своим набором продуктом и сервисов. Если компания считает, что она монолитна и ее направления – это продукты продуктового портфеля, то нет.
Что же все-таки более эффективно? Разделять продукты на отдельные бизнес - единицы или пытаться совместить это в один портфель?
Зависит от того, насколько бизнес разный – это первое, второе – от стратегии финансирования компании. Если любые решения принимаются на основе финансовых результатов, процесс бюджетирования стоит на первом месте компании, то тогда имеет смысл разделять. Тогда можно рассматривать все направления как некий портфель инвестиций. Многие Холдинги строят свою стратегию именно по этим принципам.
Каким образом в рамках компании можно совместить разные стратегии?
У компании не может быть разных стратегий на одном рынке с одним продуктом, это как раз грань: выделять направление в качестве отдельного бизнеса либо нет. В любом случае, любая из стратегий компании будет попадать в одну из трех альтернатив - либо быть самой эффективной с точки зрения затрат (лидер по издержкам), либо предлагать более широкий ассортимент чем все остальные (дифференциация), либо концентрироваться на каком-либо сегменте рынка. Это три эффективных стратегии. Если компания попытается совместить одну с другой, то, скорее всего ничего не получится. Можно, конечно, еще выбрать стратегию последователя, копирующего ходы наиболее сильных игроков на рынке, но эта стратегия на период «накопления сил». В последствии, Вы все равно столкнетесь с выбором одной из трех альтернатив.
Каковы типичные ошибки при разработке стратегии у белорусских компаний?
Типичные ошибки таковы: недостаточно уделяется внимание стратегическому анализу, неправильное применение методик, не достаточная детализация стратегий до уровня оперативных планов и отсутствие контроля выполнения этих оперативных планов при реализации.
Что нужно знать о своих конкурентах, чтобы прогнозировать их действия?
Чтобы прогнозировать действия конкурентов, о них нужно знать все. Если перечислять конкретно, то нужно знать их продуктовый портфель, ценовую стратегию, коммуникационную стратегию, дистрибьюторскую стратегию, и желательно HR стратегию.
Для наших компаний, которые выходят на российский рынок, какую стратегию вы бы рекомендовали избрать на первом этапе?
На первом этапе, я бы порекомендовал ту стратегию, которая подходит при работе на этом рынке, потому что, российский рынок достаточно большой и думать что белорусские компании очень маленькие и неспособные - нельзя. Для некоторых компаний это может быть стратегия лидера, для некоторых – стратегия нишевика, для кого-то – стратегия претенденства на лидерство, все зависит от конкретной рыночной ситуации.
Как часто должна пересматриваться стратегия развития?
Стратегия развития должна пересматриваться каждый год при годовом планировании.
Какой должна быть структура документа, в котором изложена стратегия развития компании?
Структура документа, в котором изложена стратегия развития компании, должна включать в себя видение, миссию и цели компании в разрезе основных бизнес-процессов: маркетинг, продажи, финансы, HR и т.д.
Во всех ли случаях нужно использовать BSC?
BSC в последнее время достаточно моден на постсоветском пространстве, поэтому его многие рассматривают как панацею, я бы так к этому не относился. Есть и другие, не менее удобные и эффективные инструменты.
Как компания может определить есть у нее бренд или нет?
Если компания начала работать на рынке – бренд у нее есть, вопрос какой и насколько сильный. Как только вы продали, или оказали услугу кому-нибудь из клиентов, у него уже создалось определенное впечатление о Вашей компании. Вот это впечатление – основа бренда. Далее им необходимо управлять.
Какие существуют способы оценки стоимости бренда?
Стоимость брэнда нужна в большинстве случаев для продажи компании и при выходе на IPO. Немногие компании дошли или доросли до этого уровня. Я бы определил стоимость бренда так: Стоимость бренда – сколько готов отдать клиент за обладание Вашим продуктом или использование вашей услуги по сравнению с типичным небрендированым товаром на Вашем рынке.
Когда компании нужно думать об изменении своего позиционирования на рынке?
Компании нужно думать об этом, когда нет четкой позиции в головах большинства клиентов о компании, либо есть откровенно негативное позиционирование этой компании на рынке. Но репозиционирование – это процесс достаточно дорогой и очень рискованный, можно в процессе репозиционирования не достичь нужной цели и совсем провалиться на рынке. Основные риски при репозиционировании – это когда вы не можете создать новую позицию, либо когда потребители не верят новому позиционированию компании. Как правило, такие компании «умирают». Успешных примеров репозиционирования немного. Например, LG, МТС.
В каких случаях компании имеет смысл привлекать к разработке стратегии консультантов?
Привлекать к разработке стратегии консультантов следует в том случае, если собственник не уверен в том, что его подчиненные способны создать сильную стратегию, а также когда стратегия разрабатывается в первый раз. Если процесс сопровождает консультант, то компания получает как минимум пакет инструментов и гарантию того, что с методологической точки зрения компания прошла этот процесс качественно. Но все очень сильно зависит от уровня привлекаемых консультантов.
Что бы вы рекомендовали руководителям?
Я бы порекомендовал руководителям, которые в этом году впервые серьезно подойдут к выработке стратегии для своего предприятия, довести это дело до конца и получить рабочий инструмент для развития компании. Рабочий – это тот инструмент, который будет реализован, и на основании которого вы сможете оценить через 3-5 лет, достигли ли Вы каких-либо результатов либо нет.
