A
A
A
Да
Нет
С
С
С
+380(91)481-83-66
Контакты
Адрес
г. Минск, ул. Краснозвёздная, 18 Б, 3 этаж
Телефон
Время работы
пн—пт 9:00—18:00
Консалтинг и корпоративное обучение
Бизнес-обучение
Трудоустройства в компании
Мы в соцсетях

Мотивация отдела продаж: 5 принципов

 
Рубрика:
Консалтинг
Направление:
Продажи
img
Александра Майстрович
Консультант. Бизнес-тренер
Как замотивировать отдел продаж на выполнение стратегических целей компании?

Как компании выйти на уровень продаж, позволяющий реализовать стратегические цели и обеспечить положительные финансовые результаты? Один из эффективных инструментов — мотивация отдела продаж. Однако очень важно правильно его использовать. В статье мы поговорим о наиболее значимых принципах, на которых целесообразно выстраивать систему мотивации отдела продаж.
Как правило, специалистам по продажам выплачивают определенный процент от объема продаж (оборота или дохода). Знакомая ситуация? Да, многие руководители считают, что такой подход логичен и рационален. Казалось бы, все просто и понятно: больше продашь — больше заработаешь. Однако на практике это не всегда обеспечивает нужный эффект. Остановимся на принципах мотивации торгового персонала, которые ведут к достижению стратегических целей компании — как краткосрочных, так и долгосрочных. Они связаны между собой и вытекают один из другого.

Принцип 1: При разработке системы мотивации отдела продаж учитывайте цели компании

Приведем такой пример. Среди годовых целей торговой фирмы — увеличить валовый доход на 20%, при этом нарастить продажи товаров с надбавкой более 25% и расширить клиентскую базу.

Как видим, в этой формулировке сразу обозначено, каким образом компания планирует обеспечить реализацию поставленных стратегических целей. Эти показатели включены в стратегию компании, и их необходимо использовать при разработке системы мотивации отдела продаж. (см. табл. 1).

Если этого не сделать, вероятны следующие варианты развития событий:
· сотрудники отдела продаж сами решат, за счет чего будут выполнять план, и их видение не устроит собственника;
· отсутствие у руководства четкого понимания, как достигать поставленных целей, может демотивировать персонал.

Принцип 2: Привлекайте персонал к разработке системы мотивации

Кто как не специалист по продажам знает, что именно нужно клиентам, как ведут себя конкуренты, каковы тенденции на основных рынках. Эти знания могут быть полезны при разработке стратегии компании. И когда дело дойдет до системы мотивации, сотрудники будут понимать, что они тоже приняли участие в определении вектора их дальнейшей работы. Соответственно, сопротивления с их стороны будет меньше. Как вовлечь персонал в разработку системы мотивации? Проведите опрос среди сотрудников или организуйте общее собрание, чтобы обсудить идеи, устроить «мозговой штурм». Всю полученную информацию проанализируйте и полученные результаты представьте отделу продаж. Можно сказать, подготовка к изменениям проведена.

При обсуждении также важно учесть ожидания сотрудников от системы мотивации. Понятно, что если руководство устанавливает все более высокую планку продаж, а доходы продавца за этими темпами не успевают, — это демотивирует. Для персонала важны и такие факторы, как возможность самореализации, построение карьеры в компании, работа в команде, прозрачные перспективы. Если они не учтены, специалист не станет планировать долгосрочное сотрудничество с этим работодателем.

Принцип 3: Изучите пожелания самих сотрудников

Мы хорошо понимаем, что для выстраивания продуктивного сотрудничества с заказчиком важно понимать его желания и потребности. Такой подход работает и в отношении сотрудников. Скажем так: продайте своим продавцам идею системы мотивации!

При разработке такой системы руководители в первую очередь думают о финансовой составляющей. Она, безусловно, важна. Но не стоит забывать и про нематериальную часть. Повышают энтузиазм сотрудников такие простые вещи, как интересные проекты и задачи, своевременная и конструктивная обратная связь, уютный офис и комфортное рабочее место, наличие кухни и чая-кофе с плюшками и т.п.

Поблагодарите сотрудника за его вклад в работу, выразите признание в той или иной форме, помогите продвинуться по карьерной лестнице — особых затрат для компании это не несет, а сотрудник будет работать с еще большим энтузиазмом.

Часто при разработке мотивации отдела продаж руководители забывают о факторе сезонности. Хотя на самом деле для большинства рынков характерны спады и подъемы, связанные со временем года. Для этих периодов рекомендуем к премиальной части применять поправочные коэффициенты. В пиковые периоды нагрузка возрастает — это и рост продаж, и увеличившийся документооборот, и большее число претензий. И здесь можно применять более низкий коэффициент. В низкий сезон продажи падают, поэтому целесообразно ввести корректирующий коэффициент, «для поддержки штанов». Ниже приводим пример, как изменяется коэффициент специалиста отдела продаж в строительной отрасли (рис. 1).

Но! С новыми правилами продавцов следует ознакомить заранее — чтобы в сезон подъема продаж переход на более низкий коэффициент не стал для них неприятной новостью.
Существует также понятие пульсирующего коэффициента, который применяется к премиальной части торгового персонала в оптовых компаниях (рис. 2 и табл. 2).

Если применяется несколько коэффициентов, посмотрите, как в итоге изменился доход продавца. Здесь важно избежать демотивации, когда сотрудник вдруг обнаружит, что оборот в сезон вырос, а зарплата — упала. Комбинации коэффициентов могут быть разными, но надо понимать, что их цель — скорректировать доходы продавца на фоне резких сезонных скачков. После гипервысоких доходов в высокий сезон продавец может не понять, почему в низкий сезон его доходы так резко уменьшились (табл. 3).
Один из вариантов использования пульсирующего коэффициента — привязать его к общему плану отдела продаж. Если план не выполняется — то и повышающий коэффициент мы не применяем. Обычно это хорошо работает. Такой способ называют командным мотиватором: если продавец выполнил свой план, индивидуальный, он не станет откладывать продажи на следующий месяц, переносить отгрузки. Отдел сработает хорошо, если у всех специалистов планы примерно на сопоставимом уровне.

Принцип 5: Если возможно, используйте командный мотиватор

Этот принцип помогает снизить вероятность невыполнения стратегических целей — через заинтересованность продавцов в командном результате.

Замотивируйте продавцов выполнять годовые планы компании. Например, «морковкой» для них может стать туристическая путевка к отпуску — но только в том случае, если и отдел справился с годовым планом, и сотрудник вышел на свои индивидуальные показатели.
Кроме того, важна и клиентская составляющая — в систему мотивации ее необходимо включать наряду с финансовыми показателями. На практике многие компании об этом забывают. Но недовольные клиенты в итоге могут уйти к конкурентам, и тогда мы имеем снижение продаж. Поэтому руководителям рекомендую включить в ежеквартальный план (чаще не стоит) анализ следующих показателей:
· удовлетворенность клиентов,
· повторные закупки,
· возврат продукции,
· процент рекламаций,
· отток клиентов и т.д.

Клиентская база — это очень важный актив любой компании, и отдел продаж должен быть заинтересован в ее развитии.
Что еще важно, так это компетенции сотрудников, необходимые для достижения конкретных целей. Поэтому мы не только говорим об обучении персонала, но и включаем в систему мотивации параметры, которые этому способствуют. Что это может быть? Хорошее знание продуктов компании, использование пятиступенчатой модели продаж, соответствие стандартам и т.п. Такие показатели оцениваются раз в полгода или год.

По нашим оценкам, в систему мотивации отдела продаж достаточно включить 5-7 показателей для развития компетенций. При этом для каждого из них необходимо определить приоритетность, с учетом значимости. Например, можно установить процент веса в процентах для каждого показателя (табл. 4).

Эффективность работы продавца рассчитывается с учетом веса показателя, а также коэффициента его выполнения. Обратите внимание, что если план перевыполняется, то растет и общая эффективность, что положительно сказывается на уровне дохода сотрудника отдела продаж. Верхнюю планку целесообразно не ограничивать, чтобы сотрудник, выйдя на максимальный доход, не останавливался. Он ведь резонно решит, что если возможности заработать больше нет, то и нечего стремиться продать больше. Наличие верхней границы дохода сильно демотивирует и может даже привести к увольнению сотрудника. Поэтому берем себе на заметку правило: если специалист развивает свои компетенции — его доход должен увеличиваться.
С другой стороны, компания должна предусмотреть и нижний порог. В нашем примере это коэффициент выполнения не менее 0,9 (табл. 5).

В примере мы видим, что сотрудник недостаточно хорошо работал с дебиторской задолженностью и допустил снижение показателя за границы допустимого уровня. В результате показатель не был засчитан, и это заметно отразилось на доходе специалиста. Такие ограничения вполне обоснованы: если планы не выполнены — возможностей выплаты премий у компании нет.

Внедрение новой системы

Итак, мы обсудили основные моменты, на которых важно остановиться при разработке системы мотивации отдела продаж. Какие подводные камни могут возникнуть при ее внедрении и как их обойти?

Наши рекомендации следующие:
· Запланируйте изменения на период, когда доходы компании достаточно высокие. В низкий сезон любые нововведения несут определенные риски, а нам важно, чтобы сотрудники приняли новую систему мотивации.
· Проведите с персоналом серьезную подготовительную работу: объясните, почему применяются именно эти показатели, как они связаны со стратегией компании, за счет чего их можно выполнять и насколько может увеличиться доход продавцов.
· Установите переходный период: в первый месяц после внедрения новой системы предложите сотрудникам в зависимости от результата выбрать старую схему или новый подход к расчету дохода.
· Поддерживайте сотрудников на этапе запуска проекта, помогайте разобраться в новых схемах, демонстрируйте заинтересованность в успехе.

Другие статьи по теме

28
Лет на рынке консалтинговых услуг и бизнес-обучения
>750
Выполненных проектов от малого бизнеса до компаний с оборотом более € 500 000 млн.
90%
Клиентов обращаются к нам повторно
+100
Корпоративных проектов ежегодно