Отчетность — одна из распространенных и действенных форм контроля, в том числе на торговом предприятии. Благодаря ей руководители экономят время на сбор и анализ информации; отчеты также удобны с точки зрения сохранения данных за различные периоды. Между тем персонал торговой компании зачастую выступает против подачи отчетности: «На это нет времени — когда же нам продавать?».
Неприятие отчетности персоналом обусловлено рядом причин, в числе которых стремление избежать контроля; отсутствие обратной связи от руководителя по предоставленному отчету; «громоздкость» отчетных форм и т.п. В результате негативного отношения персонала к отчетам руководство рискует получать неактуальную и недостоверную информацию. Поэтому, разрабатывая систему отчетности, руководитель должен непременно учитывать то, как персонал воспринимает отчетность, не оставлять без внимания его замечания и предложения.
Для того чтобы отчетность была принята сотрудниками компании, ее, как и любую другую идею, необходимо продать. Это можно сделать, например, путем проведения презентации с элементами обучения, в ходе которой нужно прежде всего отразить взаимосвязь отчетности со стратегией компании и индивидуальным планированием продавца («За счет чего планируем достигнуть цели, то мы и контролируем»), показать, почему персоналу так важно отчитываться по тем или иным показателям.
В ходе презентации нужно также разъяснить, как формирование отчетности влияет на повышение собственной эффективности продавца: формируя отчет, продавец изучает конкретную проблематику, анализирует данные, открывает новые возможности для развития и увеличения объемов продаж. Кроме того, особое внимание следует уделить срокам сдачи отчетности.
Если это приемлемо для корпоративной культуры компании, можно провести групповую дискуссию, поручив персоналу, разбитому на группы по 5–6 человек, разработать лучшую форму отчета. Руководство в любом случае окажется в выигрыше, ведь помимо того, что персонал сам предложит несколько форм отчетности, в будущем сотрудникам будет сложнее отказаться от исполнения задачи («Вы предложили — мы утведили»).
Мало разработать отчетность — намного сложнее ее внедрить. Для того чтобы отчетность была эффективной, рекомендуем руководителю регулярно проводить сеансы обратной связи сторговым персоналом с целью анализа данных и оценки ситуации, поиска новых решений, постановки задач и др. Тогда подчиненные будут понимать, что отчетность — не проформа, что она помогает руководителю и продавцу обеспечивать взаимовыгодное сотрудничество.
Кроме того, для получения отчетов в срок и по форме можно включить в мотивацию продавцов корректирующий коэффициент за соблюдение данных обязанностей. Как правило, 3–4 месяцев хватает, чтобыторговый представитель организовал свое время и отчетность стала для него нормой.
Пример 1
Организация, торгующая строительными материалами, ставит перед собой задачу на год по расширению клиентской базы.
Для разработки системы показателей работы продавца и утверждения формы отчетности вначале нужно проанализировать текущую ситуацию. Советуем изучить потенциал территории или сегмента, за который ответственен продавец, исходя из долгосрочной цели компании.
Например, анализ показал, что в Могилевской области расположено около 200 розничных магазинов, занимающихся продажей строительных материалов; компания уже сотрудничает с порядка 100 местными фирмами на регулярной основе. Соответственно, в будущем она может охватить еще около 100 компаний из Могилевской области.
Следующий этап — проведение беседы со специалистом по продажам, в ходе которой его ознакамливают с данными и оговаривают, что цель работника — за год привлечь не менее 80 из 100 новых потенциальных клиентов. Руководитель должен объяснить продавцу, что система отчетности по этому показателю вводится для своевременного контроля данного сегмента работы, уточнения решения по привлечению потенциальных клиентов, обновления коммерческого предложения и т.д.
Для привлечения новых клиентов можно использовать систему отчетности, отраженную в табл. 1.
Во время презентации формы отчетности нужно обязательно объяснить продавцу, почему важны именно эти параметры. Важно показать взаимосвязь параметров деятельности с оценкой потенциала клиента, оговорить порядок и условия формирования коммерческого предложения. Также можно провести обучение для повышения умений торгового персонала задавать вопросы, ведь после изучения предложенной формы отчета у продавцов сразу возникнут возражения: «Ни одна компания свой оборот не назовет!», «Кто скажет, на чем он зарабатывает, — я бы сам не сказал!», «Никто не будет говорить, по каким ценам и где берет товар» и т.д.
Далее руководителю следует установить план на месяц по привлечению новых клиентов, разъяснив, например, что под новым клиентом понимается клиент с отгрузкой товара не менее чем на 12 млн руб. в течение месяца, который приобретает продукцию в компании впервые либо не сотрудничал с нею более 6 месяцев. Подобные четкие критерии руководитель задает сам, исходя из специфики бизнеса.
Следующим этапом будет планирование специалистом по продажам своей работы по привлечению клиентов в течение месяца. Так, если согласно месячному плану продавцу нужно привлечь не менее 5 клиентов, то логично выделить целевую группу, включив в нее не менее 15 потенциальных клиентов для «проработки» их в текущем месяце.
После постановки задачи и утверждения плана руководство обозначает точки контроля в течение месяца — в эти оговоренные дни руководитель и специалист по продажам анализируют отчет «Потенциальный клиент», вырабатывая дальнейшие действия.
Пример 2
Компания-производитель, выпускающая новый продукт, ставит перед собой задачу в течение трех месяцев внедрить его в ассортимент товаров ключевых клиентов.
Реализация этой задачи начинается с обученияторгового персонала. Последний должен четко знать свойства и преимущества продукта, представлять его конкурентную среду, понимать коммерческую выгоду товара для клиента и т.д. Предположим, продавцы все знают о новом товаре и готовы продавать его.
Руководителю важно предусмотреть форму отчетности по выполнению данной задачи. Для этого можно разработать форму, приведенную в табл. 2.
Механизм внедрения этой отчетности схож с предыдущим (табл. 1). При этом на основании отчетов составляется список возражений, поступивших от клиентов, и тогда появляется возможность провести групповое обучение по их отработке, а также скорректировать коммерческое предложение, в случае если замечания клиентов действительно ценны, объективны. Отчетность поможет компании глубже понять маркетинговую ситуацию по продукту на «старте» и принять конструктивные решения в области продвижения.
В примерах 1 и 2 была рассмотрена ситуация, связанная с результативностью продаж. Но зачастую требуется отчетность, связанная с контролем ресурсов компании (в качестве таких ресурсов выступают, например, топливо и рабочее время сотрудников). Организация не всегда может контролировать передвижение сотрудников, используя современные технологии, такие как навигация. К тому же специалисты по продажам, которые нередко используют личный автотранспорт в рабочих целях, могут отказаться устанавливать контролирующий прибор. Поэтому в качестве отчета компания может использовать форму маршрутного листа, представленную в табл. 3.
Внедрив такие маршрутные листы, компания будет знать о плотности рабочего дня специалистов, конролировать визиты представителей к клиенту, а также, используя Google Map, проверять достоверность километража. Предварительно специалистам по продажам нужно сообщить о том, что компания ведет подобный контроль регулярно и в случае обнаружения недостоверности виновные будут уволены.
В компании также могут быть предусмотрены отчеты, необходимые для эффективной работы других подразделений. Например, отделу маркетинга надо иметь информацию о ценниках в магазинах и ежеквартально оценивать, как представленаторговая марка — эту отчетность экономически целесообразно закреплять заторговым персоналом. За маркетингом, как правило, может остаться точечный контроль за достоверностью поданных сведений. Чтобы фальсификаций было меньше, маркетингу важно обеспечить обратную связь с продавцами. Она может осуществляться в формате презентаций об изменении ценовой конъюктуры, активности конкурентов, выделении передовых регионов, где, например, лучше представлен товар, и т.д.
Не нужно бояться закреплять за продавцами дополнительную отчетность — важно, чтобы они понимали, что такой контроль дает им с точки зрения увеличения объема продаж и, как следствие, собственного дохода.
Пять основных правил для построения эффективной системы отчетности
- Отчетность напрямую связана со стратегическими целями компании (контроль за теми показателями, которые отражают степень выполнения целей).
- Специалист по продажам внутренне мотивирован на заполнение отчетности, так как понимает, что ее анализ способствует росту его дохода.
- Руководитель отдела продаж регулярно дает обратную связь по предоставленной отчетности.
- Форма отчетности понятна, проста для заполнения, не требует много времени; периодичность и сроки сдачи отчетности оговорены.
- Помимо отчетности использован дополнительный метод контроля, например, наблюдение.
