HR-менеджер – кто он и насколько нужен компании такой специалист? О важности управления персоналом мы поговорим сегодня с заместителем директора по развитию, руководителем направления развития организации Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» Ириной Сотниковой
– На каком этапе в компании возникает потребность в HR-менеджере?
И.С.: Как правило, потребность в HR-менеджере возникает, когда компания начинает расти, количество сотрудников увеличивается, приближаясь к численности 70-90 человек, особенно, если весь этот персонал офисный. Кроме этого, у разных компаний могут возникать какие-то специфические проблемы в области управления ресурсами. У кого-то, например, достаточно высокая текучесть персонала и постоянно необходимо заниматься поиском, «отсевом» и привлечением в компанию новых специалистов. Это один путь, другой - изменять в комплексе кадровую политику, нацеливаясь на уменьшение текучести. В каких-то компаниях нужно заниматься развитием людей, обучать их, в других нужно построить целую систему управления талантами. Задачи в этой сфере очень разнообразны и вытекают из общей стратегии компании. Кроме того, ряд компаний подходит к тому, что в финансах, маркетинге, продажах и др. уже существуют и работают некие понятные системы, позволяющие прогнозировать и управлять соответствующими процессами.. Работу с персоналом тоже хочется сделать понятной, прогнозируемой и управляемой.. На практике это пока далеко не у всех получается. Чаще всего самая первая потребность в области управления персоналом, которая хорошо осознается руководителями компаний это проблема найма. Количество вакансий в компании формирует острое желание нанять человека, который будет организовывать всю эту работу, проводить отсев неподходящих кандидатов, заниматься объявлениями, в общем экономит время руководителя.. Так в компании появляется HR-менеджер, хотя правильнее его называть при таком функционале, внутренний рекрутер, поскольку никаких управленческих функций на этом этапе чаще всего он не выполняет.
– Когда этот термин появился у нас?
И.С.: Термин Human Resource (Человеческие ресурсы) появился достаточно давно, у нас же – когда появились первые переводные книги по управлению персоналом. Конечно же, термин "ресурс" предполагает некую глобальность. Транснациональные корпорации, крупные холдинговые структуры больше имеют права использовать выражение «человеческие ресурсы». Но на сегодняшний момент термины «Управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом» смешались, и, в принципе, имеют общий смысл и используются, как правило, и в относительно небольших и в действительно огромных компаниях.
(HR-менеджер – специалист по управлению персоналом или управлению человеческими ресурсами, как иногда называют)
– Может ли специалист по кадрам предприятия назвать себя HR-менеджером? Каковы главные отличия HR-менеджера от специалиста по кадрам?
И.С.: Специалист по кадрам не может называть себя HR-менеджером по той простой причине, что HR-менеджер– это руководитель, а специалист по кадрам, делопроизводству – это исполнитель, человек, который выполняет четкие инструкции, делает все вовремя, в срок и не допускает ошибок. Функция специалиста по кадровому делопроизводству вовремя в соответствии с трудовым законодательством вести кадровый учет и соответствующую документацию. HR-менеджер – это человек, который должен думать и управлять, предлагать и развивать. Даже если у него нет непосредственных подчиненных, он все равно является руководителем, поскольку управляет целой функцией. Для этого часто приходится создавать с нуля все процессы по управлению персоналом, приучать к их соблюдению всех руководителей организации, оценивать эффективность действующих процессов, менять их под меняющиеся цели компании.
Конечно же, исполнитель с этим всем не справится, т.е. нужен человек, который умеет мыслить системно, понимает структуру в целом, понимает цели и задачи, при этом хорошо знает свой функционал и предметную область управления персоналом. Вот тогда он начинает шаг за шагом выстраивать все эти процессы в компании.
– Существует мнение, что управлять персоналом нужно в больших коллективах. Это правда? Существует ли управление персоналом в компании, где работает 5-10 человек?
И.С.: В крупных компаниях персоналом нужно управлять системно и структурировано. И многие элементы этого управления нужно формализовать, т.к. цена индивидуальных решений высока, а таких решений много. С другой стороны, системность позволяет уйти от так называемого в юриспруденции прецедентного права, когда по поводу одного сотрудника приняли одно решение, основываясь на каких-то определенных фактах, критериях, а по поводу другого сотрудника, попавшего в аналогичную ситуацию, принимают иное решение. Это вызывает ощущение несправедливости у людей, если под этим нет каких-то четких критериев.
В компании, где работает небольшое количество человек, управление персоналом тоже существует, однако здесь оно может позволить себе быть более индивидуализированным, т.е. руководитель имеет возможность сохранять индивидуальный подход к сотрудникам, что часто очень эффективно. При этом управление персоналом в маленьких компаниях часто бывает достаточно сложным именно из-за того, что каких-то определенных систем и правил нет, и все зависит от личности руководителя. Поэтому я бы сказала, что в малых компаниях управление персоналом еще более ответственно, но именно через роль личности самого руководителя. Ведь все элементы системы остаются: нанимать, обучать, развивать, мотивировать, оценивать, продвигать и увольнять. Только делать все это приходится самому, чаще всего по ощущениям. Если руководитель не умеет это делать хорошо, то малая компания никогда не станет большой. У нее просто не будет шансов вырасти
– Сегодня понятие «управление персоналом» для многих очень «обтекаемое». Не является ли это первопричиной многих проблем в нашем бизнесе?
И.С.: Наверное, для многих это понятие действительно «обтекаемое». По управлению персоналом написано достаточное количество статей, всевозможных отечественных и переводных книг. Вопрос заключается в том, что очень многие руководители называют это теорией, не пытаясь, применять на практике действительно хорошо работающие методики и подходы к управлению персоналом.
Хочу привести один пример. Когда в конце прошлого года в экономике активно начали проявляться кризисные явления и наше бизнес-общество поверило в то, что западный кризис рано или поздно докатится и до нас, люди начали активно заниматься финансовым планированием, пытаясь как-то сэкономить. Началось бездумное сокращения штата. Например, сокращали полностью отдел маркетинга. Интересно, а кто должен был помогать компании в дальнейшем выходить из кризиса и, собственно, увеличивать продажи? Сокращали специалистов по управлению персоналом, конструкторские отделы., т.е. те подразделения, которые не давали результатов сию секунду, а работали «на завтра». Могу точно сказать, что для тех кто таким образом поступал, термин «управление персоналом» точно звучит обтекаемо. Поскольку руководитель, понимающий, что такое управление персоналом никогда не станет рубить сук на котором сидит. Он найдет способ сократить расходы, сохранив все необходимые компании компетенции, при этом еще и повысив производительность труда. Именно поэтому управление персоналом – это тот ресурс, который создает основу компании в долгосрочной перспективе.
Таким образом, проблем с персоналом в бизнесе много. Но нельзя сказать, что абсолютно в любом, потому что есть бизнес, в меньшей степени зависящий от качества персонала, скажем, от способностей, компетенции. Есть бизнес, в котором от сотрудников, от качества их работы зависит в принципе все, практически 100%-но. Поэтому руководителю прежде всего важно понять, каков его бизнес, что в нем является основополагающими факторами развития. Если это окажется персонал и сотрудники, то вопросом управления персоналом следует заняться очень серьезно. При этом любом здравомыслящий руководитель будет стараться выстроить компанию таким образом чтобы уменьшить персоналозависимость, создавая хорошо работающую систему. А это уже управление структурой, компетенциями, резервом, качественное и количественное планирование персонала, как ресурса.
– Могли бы вы привести пример белорусских компаний, которые, на ваш взгляд, проводят наиболее правильно выстроенную политику в управлении персоналом?
И.С.: Достаточно сложно на нашем рынке приводить какой-то пример, который был бы 100% идеальной картинкой, потому что выстраивание кадровой политики – процесс долгий и сложный. Хорошо отлаженную систему не выстроишь за год и даже за 2. поскольку здесь главное не просто описать систему на бумаге, а внедрить ее, сделать частью культуры компании. Проблема заключается в том, что во многих компаниях директора по персоналу не работают долго и преемственность кадровой политики не обеспечивается.
– С чем это связано?
И.С.: Во-первых, это связано с неопытностью самих директоров по персоналу, которые не в состоянии на этапе собеседования с работодателем оценить, на сколько эта компания им подходит. Многие директора по персоналу, только отработав в компании какое-то количество месяцев, начинают понимать философию руководителя, владельца бизнеса по отношению к людям, сотрудникам и иногда приходят выводу, что они не могут работать в этой компании.
Во-вторых, у большинства работодателей отсутствует на сегодняшний момент четкое представление о том, какие задачи они могут поставить перед директором по персоналу, когда и каких результатов ожидать, как их оценить. И через год выясняется, что представления директора и директора по персоналу о том. что должен делать последний и за что отвечать резко расходятся.
Хочу отметить, что людей, которые могут прийти к директору, выяснить всю необходимую информацию, сформулировать четкие подходы, критерии, согласовать их и дальше последовательно претворить в жизнь, достаточно мало. Кроме нашей программы «Executiv HR» нет ни одной другой программы, которая бы обеспечивала системную подготовку директоров по персоналу. Программа БГУ по управлению персоналом вообще не выдерживает никакой критики, программы частных бизнес-школ в основном обучают некоему набору функциональных знаний, как-то найм, адаптация, мотивация и т.д. Системы они не дают. Но наша программа еще молода , мы набираем только 3-ий набор, а первый сейчас на этапе защиты дипломных проектов. Вот и получается, что все наши директора по персоналу вынуждены учится на своих собственных ошибках, что очень во многом предопределяет короткий средний период работы в одной компании среди директоров и менеджеров по персоналу.
– Что должно произойти, чтобы на предприятии начали заниматься не просто кадрами, а именно управлением персоналом? Какими человеческими качествами должен обладать идеальный управленец?
И.С.: Идеального управленца не бывает. Если рассматривать модель Адизеса, которая очень популярна в последнее время, идеальный управленец – это, как минимум, группа людей, которая гармонично сочетает 4 управленческие роли, необходимые для ведения бизнеса. Первая роль – предпринимательская, заключающаяся в умении сформировать идею и прогнозировать будущее; вторая роль заключается в умении это все реализовать, т.е. организовать процесс по реализации, выполнению поставленных задач; третья – умение создавать системы, структуры; четвертая – умение, собственно говоря, все это вместе объединять, интегрировать, вдохновлять на реализацию людей.. По модели Адизеса, один человек практически никогда не в состоянии эти 4 роли хорошо осуществлять, поэтому чаще всего идеального управленца не бывает, имеет место управленческая команда, т.е. группа людей, работающих вместе.
Хороший руководитель – тот, который умеет видеть и распознавать, какой сотрудник находится перед ним, умеет разглядеть потенциал , а так же является командным игроком.
И еще, на мой взгляд, хороший руководитель – человек, который держит свое слово и последователен в том, что он делает.
– Расскажите о программе «Executive HR».
И.С.: Эту программу мы реализуем уже второй год. Студенты первого набора сейчас работают над дипломами, второго заканчивают первую сессию и параллельно проходит третий набор студентов. Наши студенты – это менеджеры и директора по персоналу , имеющие опыт работы по профессии не менее 2-х лет. Программа длится 1 год. За это время слушатели изучают такие предметы, как: интеграция HR в систему менеджмента, стратегическое управление персоналом, управление финансами в сфере HR, управление развитем персонала, управление эффективностю персонала, управление HR-брендом, эффективное управление изменениями. Мы отбираем тех людей, кому не надо объяснять, что такое найм и как он делается, какая и зачем нужна адаптация и т.д. Наша задача за этот год помочь слушателям выстроить системное представление о том, как надо управлять персоналом, развить у них стратегическое мышление и помочь перестроиться с исполнительской на управленческую роль.
Программа «Executive HR» действительно учит ставить правильные и адекватные для конкретной компании на определенном этапе развития цели и задачи. Преподавание на программе осуществляется на высоком уровне и и попадают на нее слушатели через обязательное собеседование. По сути дела, эту программу мы создавали как специализированный аналог МВА, в мире это называется HR МА.
– Какие тенденции лучше приживаются и работают на нашем белорусском рынке? Каково будущее отрасли управления персоналом?
И.С.: Предсказывать будущее – дело неблагодарное. Сейчас, как мне кажется, если оценивать уровень квалификации специалистов в области управления персоналом то, наверное, 85-90% имеют уровень, больше тяготеющий к исполнительской роли. Тенденция будет заключаться в переходе на уровень управленческой роли. Директора ждут от своих HR-ов инициативы и ответственности, компетентности и глубокого понимания сути бизнеса, анализа проблем и инструментария по их решению.
