A
A
A
Да
Нет
С
С
С
+380(91)481-83-66
Контакты
Адрес
г. Минск, ул. Краснозвёздная, 18 Б, 3 этаж
Телефон
Время работы
пн—пт 9:00—18:00
Консалтинг и корпоративное обучение
Бизнес-обучение
Трудоустройства в компании
Мы в соцсетях

Закономерность, а не случайность: как стандарты обслуживания влияют на рост продаж в непродуктовом ритейле

 
Рубрика:
Консалтинг
Направление:
Продажи, Ритейл
img
Виталий Карпеш
Тренер-консультант в области управления продажами
Выйдет клиент из магазина довольный и с покупкой или решит обходить этот магазин стороной — во многом зависит от качества работы продавца: его умения предложить нужный товар, рассказать о преимуществах, развеять сомнения и в целом произвести хорошее впечатление. Все эти требования к работе продавцов можно «зашить» в стандарты обслуживания — и получить на выходе рост продаж в магазине или салоне на 25-40%. Кому нужны стандарты и как их разработать и внедрить? Об этом мы поговорили с тренером-консультантом в области управления продажами Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» Виталием Карпешем.

— Довольный покупатель — кто он?
— Это человек, который приобрел товар, соответствующий его потребностям. При этом он вышел из магазина с ощущением, что сам сделал этот выбор. Если он будет чувствовать, что ему продали что-то на эмоциях или, как говорят, втюхали, — в лучшем случае он вернет товар, в худшем — будет обходить этот магазин стороной. Довольный клиент готов вернуться за новыми покупками и с удовольствием рекомендует магазин своим знакомым.

— Какими качествами должен обладать продавец, чтобы клиент остался доволен посещением магазина?
— Самое первое — знание продукта, без этого никуда. Если продавец знает продукт — он предложит покупателю то, что ему нужно. Второе — это, безусловно, знание и понимание технологии продаж. Это база, которая нужна, чтобы красиво и изящно продать клиенту товар, который ему нужен. То есть понимание потребности, презентация, работа с возражениями — все, что сюда входит. И, наконец, третье — это умение настроиться на позитив. Сегодня ситуация такая, что многие продавцы в миноре. Клиентов меньше, они становятся более требовательными. А продажи падают, соответственно, и доходы продавцов тоже. Получается, у покупателя нет настроения, у продавца нет настроения — и в итоге они не находят общий язык. Поэтому, как бы тяжело ни было, продавец должен находить в себе силы улыбаться, быть доброжелательным. И добавим к списку понимание особенностей портрета целевого клиента.

— Где руководителю или собственнику найти таких продавцов?
— Те руководители, которые понимают, что от профессиональной работы продавца зависит, насколько прибыльным будет бизнес, вкладывают в обучение и развитие своих сотрудников. Безусловно, можно найти хорошего продавца, но это большая редкость. Профессионалов нужно растить — обучать, контролировать и мотивировать на качественное обслуживание клиентов.
И здесь на помощь приходят стандарты обслуживания — это свод правил и рекомендаций, как сотруднику вести себя в различных ситуациях, какие инструменты продаж использовать и т. п.

— Какие бывают стандарты и для каких форматов торговли предназначены?
— Прежде всего необходимо понимать, что универсальных стандартов не существует. Есть правила, которые будут актуальны для всех видов продаж. При этом в зависимости от того, какой у вас торговый объект, — магазин, салон или бутик — стандарты будут существенно отличаться.
В магазине чаще всего используются процессные стандарты. Например, в фэшн-ритейле у сотрудника есть требование к выкладке товаров. Посетитель нашел свой размер — сотрудник поправил одежду, разложил, развесил и т. д. В активный диалог с клиентом он не вступает. Возможно, спросит, подошло или не подошло. Если нет — забирает и уносит.
В салоне по-другому — если клиенту не подошло, продавец предложит ему другие варианты. Он проявляет инициативу, чтобы удержать клиента и привести его к покупке. Здесь уже, как правило, действуют некие правила, стандарты, хотя они могут быть не прописаны. Если при продаже требуется консультация, где продавец вступает в активный диалог с клиентом — нужны стандарты обслуживания. Потому что они регулируют впечатление клиента, влияют на то, останется ли он доволен покупкой. Это продажи бытовой техники, электроники, одежды, мебели и т.п.
И в бутике, конечно, очень высокие требования к консультантам. Здесь клиенту не просто предлагают продукт, его, мягко говоря, «облизывают». Принести кофе, усадить на диван, показать различные коллекции… И требуется очень глубокое знание продукта — какая ткань, из чего сделано, какие тенденции и т. п. В фэшн-индустрии сумма чека на одного клиента может доходить до $ 5-7 тыс. — человек приезжает и сразу покупает себе хороший гардероб. В бутике продажи H2H (Human2Human), здесь продавцы хорошо знают своих клиентов, общаются с ними в соцсетях, становятся для них личными консультантами. У нас таких продаж, к сожалению, мало. Салонов и бутиков по Беларуси не очень много.

— А в чем отличие салона от магазина?
— Эти форматы отличаются не только по уровню цен, но и по оформлению, а главное — по целевой аудитории. Магазины ориентированы на предельно широкий круг клиентов. Здесь основная задача — реализовать как можно больше товаров. В магазине товары выставляются таким образом, чтобы на каждом квадратном метре можно было разместить максимальное количество продукции.
Салон ориентирован на конкретную целевую аудиторию, зачастую с более высоким уровнем дохода. Это потребители, которые готовы платить не только за качественный продукт, но и за более высокий уровень обслуживания. Салон отличается оригинальным интерьером и экстерьером. Обязательно наличие профессиональных продавцов-консультантов, которые могут помочь клиенту с выбором. Основная задача консультанта в салоне — завоевать расположение клиента, проконсультировать по различным вопросам, сформировать лояльность как к салону, так и к представленным брендам.
Бутик — продовольственный или непродовольственный торговый объект с монобрендовым или комбинированным ассортиментом товаров, в котором реализуется ограниченный ассортимент модных товаров либо товары эксклюзивного или редкого спроса. Целевая аудитория бутика еще более узкая, чем в салоне, и зачастую консультанты бутика знают своих клиентов по именам.

— Стандарты обслуживания — это какие-то жесткие правила?
— Совсем нет. Часто в нашей рознице негативное отношение к стандартам, потому что под ними понимают скрипты. Да, скрипты — это фразы, которые произносятся без отклонений. Например: «спасибо за покупку», «будем рады видеть вас снова». В продовольственном магазине классика: «пакетик нужен?». По скриптам работают операторы большинства call-центров, а также кассиры в продуктовом и непродуктовом ритейле.
Стандарты — это правила игры, которые помогают продавать. Есть более строгие — например, приветствие покупателю. Но в целом они не делают продавца роботом, наоборот — помогают включить мозг. Большинство стандартов — это некий набор действий, которые сотрудники могут совершать в той или иной ситуации. Им предлагается возможность выбрать, какой инструмент ближе, что больше нравится. Если поставить человека в жесткие условия, у него не будет возможности интересно вести беседу с клиентом. Например, у продавца есть стандартная технология презентации — перевод свойств и характеристик товара в выгоды для клиента. При этом фразы, которые он использует, он подбирает сам. Конечно, есть правила, которые категоричны. Например, запрещено появляться на работе с остатками алкогольного опьянения, не в фирменной одежде и т.п.

— Как руководителю или собственнику понять, что ему нужны стандарты?
Первое — когда он видит, что у конкурентов уровень обслуживания выше. В некоторых компаниях, где большое количество салонов, службы маркетинга проводят исследования по своим салонам и по конкурентам. Причем внешними силами, с помощью метода «тайный покупатель». И когда мы видим, что наш уровень либо такой же, а мы хотим выше, либо мы недотягиваем до конкурентов — тогда приходим к необходимости разработки и внедрения стандартов. Потому что, по сути, товары не сильно отличаются между собой — мебель, плитка, одежда… Чем тогда брать? Вот я пришел в магазин мебели, посидел на этом диване, посидел на другом. Не вижу особой разницы. И только консультант может рассказать о выгодах и преимуществах, развеять мои сомнения, ответить на вопросы.
Приведу пример. Руководитель компании — производителя мебели у нас на обучении рассказал, как ходил «тайным покупателем» по мультибрендовым салонам. Подошел к своей мебели и вступил в диалог с продавцом — а тот ни одного преимущества, ни одной выгоды не показывает. И в итоге уводит к мебели конкурентов, а там у него информация от зубов отскакивает. Значит, один из производителей провел обучение продавцов своих дистрибьюторов, как правильно продавать. Это показывает, что такое стандарты.

Второй момент — наличие жалоб на обслуживание продавцов от знакомых либо в книге отзывов и замечаний. Это тоже признак того, что нужно внедрять стандарты либо по меньшей мере заняться обучением персонала.

Третье — это низкая конверсия. То есть много покупателей заходит в магазин, но мало кто из них выходит с покупками. По сути, маркетинг работает хорошо либо объект расположен близко к покупательскому трафику, а продавцы не отрабатывают. Здесь важно смотреть, проблема в продукте, в цене или в стандартах. Что тоже нужно проверять, возможно, с помощью «тайного покупателя». Кроме того, легко найти нормы, какая конверсия в норме для магазинов определенного формата, находящегося в том или ином месте. Если недотягиваем — смотрим на работу консультантов. Чаще всего встречаются две проблемы — либо вообще не подходят к покупателю, либо подходят, но после слов «Спасибо, я пока посмотрю» отходят и забывают про него.

Четвертое — это опыт коллег. Сейчас проводится немало разных мероприятий, где ритейлеры обсуждают разные вопросы, в том числе по качеству обслуживания клиентов. И многие, кто раньше не задумывался о стандартах, начинают понимать, что недополучают прибыль из-за их отсутствия.

Пятое — оценка качества работы продавца. Можно измерить в деньгах, сколько заработал сотрудник. А как оценить качество контакта с клиентом? Без наличия правил мы не можем сказать, плохо он работает или хорошо. Например, в магазине бытовой техники один продавец работает со всеми покупателями и продает много мелких товаров, а второй подходит только к тем, кто интересуется крупногабаритной техникой. Соответственно, по деньгам у второго сумма выходит больше, но он чаще всего стоит в сторонке, не работает. Отсюда вывод: если продавцы продают разные продукты с разной успешностью, это сигнал к тому, что их нужно подводить под один знаменатель, а это про стандарты.

Шестое — нередко мысль про разработку стандартов приходит во время обучения. Руководители осознают, что многие инструменты продаж они не используют. Но если просто отправить сотрудников на обучение — это дает кратковременный эффект. Они эти правила запоминают, используют, но без технологии контроля и мотивации их настрой постепенно снижается. Нужно опять обучать. Стандарты — как правила дорожного движения. Сначала ты учишь теорию, потом практикуешься, сдаешь на права. И когда ты полноценный водитель, то ездишь по правилам, — это контролируется, и у тебя есть мотивация их соблюдать.

— С чего начинать разработку стандартов?
— Любые стандарты нужно начинать с диагностики. Посмотреть, что есть хорошего, над чем нужно поработать. Клиентам, которые к нам обращаются за разработкой стандартов, первичную диагностику мы делаем бесплатно. Обычно для получения полной картины достаточно трех-пяти посещений разных салонов, в разное время, с разными продавцами. Далее, с учетом сферы деятельности заказчика, мы предлагаем решения, как будем двигаться дальше и устранять проблемы.
Очень важный момент — в компании обязательно должен быть человек или команда, которые отвечают за разработку и внедрение стандартов. Если мы разрабатываем стандарты для заказчика, это командная работа. И на этапе разработки мы обязательно подключаем продавцов и руководителей магазинов — это помогает ускорить и упростить процесс внедрения. Если дать продавцам готовый продукт, идет очень сильное сопротивление.
Первый шаг — создание ядра стандартов обслуживания. Это перечень, который формируется по итогам диагностики: внешний вид продавца, контакт с клиентом, работа с трудным клиентом, работа с детьми, открытие-закрытие магазина и т.д. Шаг номер два — проработка каждого стандарта рабочей группой. И третий шаг — обкатка стандарта в “поле” и корректировка при необходимости. Далее обучение сотрудников и процесс внедрения.

— Может ли компания разработать стандарты обслуживания самостоятельно?
— Да. Но при этом нужно четко понимать, что это ресурс и время. По нашему опыту, если сотрудник или команда сотрудников занимается только проектом разработки стандартов, у них может уйти от месяца до года чистого времени. Скорее всего, эти сотрудники ранее не занимались разработкой стандартов и не знают, с какими подводными камнями могут столкнуться. Они будут набивать шишки, исправлять, а время идет… Кроме того, после внедрения стандарты придется «допиливать», и это тоже время.
Кто-то пытается скопировать стандарты другой компании, переработав их под себя. Это иногда занимает столько же времени, сколько разработка собственных. Каждая компания уникальна. Даже если профиль схожий, скорее всего, будут разные портреты клиента, разные внутренние процессы и т.п. Например, в одной компании сотрудники — молодые ребята 20-25 лет, в другой — матерые продавцы за 40. Они по-разному будут общаться с покупателями, использовать другую лексику. Каждый нюанс важно учитывать. Как только ты что-то пропустил — весь механизм дает сбой. Стандарты обслуживания — это не книга, а механизм.

— Как подготовиться к внедрению стандартов? Когда можно приступать к этому этапу?
— Заключительный этап перед внедрением — разработка системы контроля. Это положение в обязательном порядке описывает, кто (внешний или внутренний контролер) проверяет, с какой периодичностью, какие ситуации, с помощью каких чек-листов. И мы всегда рекомендуем вносить изменения в систему мотивации, даже если кто-то из руководителей считает это излишним.
То есть весь процесс включает диагностику, разработку самих стандартов, системы контроля, системы мотивации. И еще один этап перед внедрением — обучение сотрудников работе по новым правилам. Здесь прежде всего важно объяснить, доказать продавцам, что по стандартам работать выгодно. Четкие правила разрабатываются для того, чтобы продажи становились более вероятными. А это при соответствующей системе мотивации — рост доходов продавцов. И при наличии стандартов возникает меньше разногласий и разночтений в компании. Выполняешь правила — получаешь премию, не выполняешь — работай лучше.
По каждому из стандартов есть свой блок в обучении. Если прописано, как вести себя с конфликтными клиентами, — отрабатываем. Если есть стандарт при работе с очередью — тренируем. И, конечно, стандарт продажи, взаимодействия с клиентом — этому уделяется много времени, потому что ради этого все и затевалось. Случается, что продавцы во время обучения привносят что-то свое, тогда можно добавить в стандарты.

— Какими навыками должен обладать продавец в салоне?
— Кроме знания продукта, это коммуникабельность, эмпатия, умение работать с разными психотипами клиента. У продавца должно быть желание зарабатывать и профессионально развиваться.
С помощью стандартов можно и нужно развивать свою команду продавцов. Чем хорош процесс внедрения стандартов — те сотрудники, который не клиентоориентированы, уйдут. Может, не сразу, месяца через три. Но руководителям надо быть к этому готовым. С другой стороны, консультант уже после обучения даст рекомендации, как можно того или иного сотрудника развивать. Мы знаем, что если человек хочет, обучить его можно всему.

— Что важно учитывать при внедрении стандартов обслуживания? Какие подводные камни могут возникнуть?
— Когда дана отмашка, начало должно быть максимально забойным. Первые три месяца — самые важные. Руководители заполняют достаточно много чек-листов, чтобы смотреть динамику. И в обязательном порядке они должны давать сотрудникам обратную связь по выполнению стандартов — в конце рабочего дня или во время отсутствия покупателя. Как правило, первый месяц идет внедрение без изменения системы мотивации. Но руководитель в конце месяца каждому продавцу показывает, сколько бы он мог заработать. На второй-третий месяц система мотивации уже работает. Если хорошо поставлена система контроля, с каждым месяцем точек контроля будет все меньше. В некоторых ситуациях можно по каждому стандарту выставлять веса. Например, стандарт внешнего вида, особенно если в компании есть униформа, легче выполнять, чем, например, этап выяснения потребности. И мы просто снижаем вес.
Нередко случается, что руководители хотят показать, что у них хорошие сотрудники, — и начинают завышать оценки. Поэтому на этапе внедрения мы всегда включаем контроль с помощью «тайного покупателя». И тогда сравниваем оценку руководителя и внешнего контролера.

Кроме того, внутренний контроль может осуществлять не только руководитель магазина, но и сотрудники центрального офиса. Если в сети больше 100 продавцов, то становится экономически выгодным иметь в штате человека, который регулярно оценивает работу магазинов. Зарплата такого специалиста напрямую зависит от того, насколько честно и качественно он провел контроль. Он может ездить по магазинам, а может и оценивать по видеонаблюдению, особенно если оно со звуком. Бывает еще круговой контроль, когда руководители между собой меняются. Инструментов много.

Главное — держать в фокусе цель, ради которой и внедряются стандарты. Наша задача в том, чтобы команда продавцов в целом вышла хороший уровень обслуживания клиентов. Если мы видим, что достигли 80-90% выполнения стандартов, и этот показатель сохраняется, — это очень хорошо. По нашим замерам, при успешном внедрении стандартов продажи в компании увеличиваются на 25-40%.

Другие статьи эксперта

Другие статьи по теме

28
Лет на рынке консалтинговых услуг и бизнес-обучения
>750
Выполненных проектов от малого бизнеса до компаний с оборотом более € 500 000 млн.
90%
Клиентов обращаются к нам повторно
+100
Корпоративных проектов ежегодно