Максим Барташевич
Эксперт в области построения и развития эффективных систем продаж
В условиях кризиса многие компании сталкиваются с оттоком клиентов, возникают сложности в работе с теми, кто остался. Между тем, как показывает практика, даже если вся отрасль падает — остаются компании, которые будут расти. О том, как в кризис работать с клиентской базой, как выделить платежеспособный сегмент и как адаптировать отдел продаж к новым условиям — в интервью с директором по развитию корпоративных клиентов, ведущим бизнес-тренером, консультантом Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» Максимом Барташевичем.
— Клиентская база — основа основ любого бизнеса. Что происходит с ней в кризис? Как работать с клиентской базой в новых условиях?
— Если мы говорим о работе с клиентской базой, в любое время необходимо фокусироваться на определенных клиентских сегментах. И крайне важно сегментировать клиентов не только по выручке, которую он приносит, но и по потенциалу. Например, какой-то клиент покупает у вас 10% от своей потребности, и я вижу, что этого клиента можно развивать и он будет у вас покупать 20-30%, а то и 80% от своей потребности (больше - редкость, т.к. работать с одним поставщиком это большие риски. А для того, чтобы развивать клиента, сделать свою компанию для него основным поставщиком, нужен продавец.
Кризис — это про зарабатывание в текущий момент. Если продавец умеет сегментировать свою клиентскую базу по потенциалу, то ключевой вопрос — кто из моих клиентов платежеспособен сегодня. Не стоит фокусироваться на клиенте, который может вырасти и приносить много денег через три года, — до этого момента компания продавца может просто не дожить. Фокус в кризис — на тех, у кого есть деньги сейчас, у кого есть потребность в вашем продукте сейчас. При этом помним, что в кризис клиенты платят только за важное. И здесь задача продавца — показать, что у него есть это важное, и заплатить нужно ему.
Как вычленить этот платежеспособный сегмент? Клиентская база одного продавца может включать и сотню, и несколько тысяч компаний. Когда кризис только начинается, не очень понятно, куда дальше движется рынок. Но через один-два месяца уже можно проанализировать (собрав аналитику из CRM), кто за это время совершал покупки. И искать таких же.
— По каким параметрам можно определить платежеспособных клиентов?
— Они индивидуальны для каждой компании. Например, в какой-то из прошлых кризисов мы с одним из наших заказчиков определили, что их ключевым клиентом на тот момент были компании-производители, у которых доля экспорта находилась в определенном процентном диапазоне к объему их производства. Ни меньше, ни больше. Это были клиенты, которые могли оперативно платить поставщику, при этом не требовать больших скидок и уступок.
Определение фокусного клиента — это всегда анализ элементов статистики. Самый простой инструмент — выгрузить все сделки за определенный период, посмотреть, какие компании приносили деньги, и найти в них общие признаки. Они могут быть очень разными: какая сфера деятельности (производство, ритейл), кто их клиент, даже какой формат управления этой компанией. Приведу еще пример из нашей практики. С компанией, которая предоставляет в лизинг автомобили по достаточно высокой ставке, мы определили, что их ключевой клиент в кризис — компании, у которых руководителем является экспат. Такие руководители быстрее соглашались на сделки, чем местные управленцы.
Обычно все эти параметры хорошо видны. И опытный продавец быстро определяет — вот сегмент, который начал давать заявки. Значит, в этом сегменте нужно проработать всех.
— Какие потребности клиента выходят на первый план в кризис?
— Это три ключевые потребности, которые влияют на принятие решения. Первая — потребность в экономии. И это не значит, что нужно продавать дешевле. Это значит, что продавец должен научиться показывать клиенту, за что он переплачивает или на чем клиент может больше заработать. В крайнем случае, сколько он сэкономит, если начнет работать с вами. Второе — это потребность в безопасности. Риски в кризис всегда минимизируются. Поэтому из коммерческих предложений, из презентации продукта должно быть понятно, что ваша компания — надежный, проверенный поставщик, который предлагает продукт нужного качества. И клиенту важно быть уверенным, что его не обманут, не кинут, и ваша компания завтра не исчезнет. И третья потребность, которая вытекает из второй, — в привязанности. Клиент быстрее заплатит проверенному поставщику, чем новому. Поэтому переходы к другим поставщикам, если у нынешнего все хорошо, в кризис минимальны.
— Какие подходы к управлению отделом продаж посоветуете применять в кризис?
— Одна из основных задач руководителя отдела продаж в кризис — управление клиентской базой. Продавец, конечно, может сам проявить инициативу, но руку на пульсе держит руководитель. Он аккумулирует все отчеты, видит, какие сегменты сейчас дают отдачу. Кроме того, руководитель может отслеживать, на что нацелены конкуренты. И если их действия успешны, то копировать. Возможно, это не прямые конкуренты, а поставщики товаров-субститутов. Либо близкие по сферам деятельности компании. Например, компания — поставщик сухих строительных смесей начала успешно подключать определенный клиентский сегмент. Вероятно, близкому по сфере деятельности продавцу стеклосетки стоит также работать с этим сегментом.
И еще в кризис всегда есть место эксперименту. То есть мы берем определенный сегмент и массированно его прорабатываем за ограниченный период времени. Это может быть один день или неделя. Или конкретных сотрудников подключаем. И смотрим выхлоп. Если его нет — пробуем другие сегменты. Руководитель отдела продаж и сам может начать продавать, в кризис это нормально. В кризис все делают всё. Живем одним днем, особенно на пике.
— Огромное количество исследований говорят, что привлечь клиента обходится гораздо дороже, чем удержать нового. Стоит ли в кризис заниматься привлечением клиентов?
— Все зависит от того, с кем компания работала и что произошло с ее клиентской базой. Если она схлопывается, то, конечно, нужно быстро определить новые сегменты и начать их обзванивать. Но здесь вот какая проблема. Когда отделы продаж долго сидят на наработанной клиентской базе, они теряют навыки активных продаж. И вернуться к ним крайне сложно. В такой ситуации руководитель может или нанять в оперативную помощь «охотников», или заново обучить продавцов технологиям активных продаж.
И важно скорректировать количественные планы по звонкам, встречам. Если таких планов не было — ввести. Это поможет быстрее проводить эксперименты с клиентской базой. А также держать продавцов в тонусе, чтобы они не придумывали отмазки, почему не стоит звонить клиентам. При этом важно скорректировать систему мотивации, отразить в ней эти показатели. Чтобы продавец понимал, что от звонков и встреч зависит не только переменная часть его дохода, но и оклад.
— Часто в кризис компании начинают снижать цены, устраивать акции, распродажи… Как без этого обойтись?
— Продавцы на тренингах постоянно жалуются, что все клиенты говорят «дорого». В таких случаях я прошу поднять руки тех, кто сам хотя бы раз в жизни покупал продукт либо услугу дороже, чем изначально планировал. И, о чудеса, руки поднимают все до одного. Задача продавца — продавать дороже, иначе зачем он нужен. Если у компании инструмент продаж — демпинг, то можно написать чат-бота и отгружать товар по себестоимости.
Но если без скидки уже не получается, то ее можно поменять на что-то важное для поставщика. Например, заплати раньше — получи скидку. Или возьми товар по предоплате, а не с отсрочкой. Можно предложить увеличить объем заказа или глубину контракта (больше разных продуктов). Если в кризис крайне важно высвободить ресурс продавцов, чтобы привлекать новых клиентов, можно за бонус предложить имеющимся клиентам оформить заказ в личном кабинете. На скидку можно поменять рекомендацию другому клиенту или отзыв. Или, например, маркетологи проводят опрос клиентов с целью повышения качества контакта, оптимизации ассортимента и т.п. В таком случае можно предоставить скидку в обмен на обратную связь. Скидка не должна даваться просто так — она должна помогать компании-поставщику решать имеющиеся проблемы. Сегодня у многих проблемы с логистикой, компании не успевают вовремя привозить товар — предложи клиенту за скидку оформить заказ частями. Если скидка получена просто так, она не ценна. Клиент все равно не почувствует удовольствия, он будет просить еще и еще.
— Насколько важно в кризис качество обслуживания клиентов?
— Мы уже говорили про текущие потребности клиентов. Качество обслуживания позволяет удовлетворить сразу две потребности — в безопасности и привязанности. Моя задача как продавца — клиента удержать. И если он платежеспособен в кризис, я должен сделать все, чтобы он продолжил у меня покупать. А для этого мне важно и нужно владеть инструментами удержания и развития клиента. К сожалению, даже продавцы с большой клиентской базой используют всего несколько инструментов удержания и развития клиентов. Если их спросить, какие инструменты используют, вспомнят о звонках и периодических визитах к клиенту. Иногда еще про подарки на Новый год. И всё.
Про такой инструмент, как неформальное общение, вспоминают немногие. И даже если общаются, то все равно про продажи. И клиент понимает, что его «доят». А с человеком можно и за жизнь поговорить, и в соцсетях поставить лайки к его постам, написать комментарии. Можно сообщить клиенту, если увидел в соцсетях или чатах запрос на его товар или услугу, — я такое часто практикую. Или, например, я нередко встречаю своих клиентов в магазинах, еще где-то. А ведь такую ситуацию можно специально создать. И нужно это делать — особенно в кризис. Знаешь, что клиент ходит в баню, — попробуй и ты там оказаться. Увлекается клиент футболом — иди на матч и т.д. Да, это дополнительные затраты, но надо смотреть, что на другой чаше весов.
— Как руководителю адаптировать отдел продаж к работе в кризисных условиях?
— В ситуации, когда мы уже понимаем, куда все идет и что дальше будет происходить с рынком, рекомендации по развитию отдела продаж лежат на поверхности.
Прежде всего тот костяк, который сохранился и работает, важно направить на нужного клиента, дать инструменты работы с этим клиентом, при необходимости переориентировать на нового.
Очень важно помочь продавцам получать положительные эмоции, потому что со стороны клиентов идет сейчас очень много негатива. Подкинуть нового клиента, дать дополнительные бонусы, организовать сплав на байдарках — что выбрать, решать руководителю. И собственникам, директорам я говорю: никаких нытиков в команде. Если руководитель отдела продаж нытик — отправьте его в отпуск, переведите в другое помещение, но с командой, которая на передовой, он общаться не должен. В ситуации стресса, неопределенности важно дать заряд эмоций продавцам.
При этом будем учитывать, что клиенты сейчас находятся в такой же ситуации, как и продавцы. В их компаниях тоже плохо с продажами. И здесь на первый план у продавцов выходит навык эмпатии, сопереживания — если он плохо развит, надо прокачивать. То есть клиента сначала поддерживаем («куда компания движется», «какие сценарии рассматриваете» и т.п.), а потом, если у клиента все неплохо, уже ему продаем («есть ли у вас заявка»).
На какой-то период времени продавец может стать для своего клиента консультантом по продажам. Это, кстати, хорошо работает на удержание и развитие клиента. Приведу простой пример. Мы работали со строительной компанией, которая отгружала свои товары небольшим точкам на рынке. В кризис они учили своих клиентов, как работать с конечным покупателем, подсказывали инструменты — как говорить с клиентом, как отрабатывать возражения, как управлять ассортиментом, инструменты мерчендайзинга. Если продавец научится поддерживать своего клиента, это отношения на годы.
Сейчас в любой компании мало людей, которые настроены позитивно, дают энергию, драйв. Если мы вспомним три психологические реакции на стресс — бей, беги, замри, то тех, кто активно действует, сегодня пять-семь процентов. Их надо искать, общаться с ними, решать вопросы через них, кем бы они ни были в компании. И заряжаться позитивом.
— Кризисы — явление довольно частое, они уходят и снова возвращаются. Чему они учат продавцов? Сохраняется ли опыт прошлых кризисов?
— Я сторонник того, что продавец живет в текущий момент, сегодняшним днем. Те знания, которые ему завтра не понадобятся, он забудет. Кризисы учат продавцов, но ровно до ситуации стабильности. В новый кризис их нужно учить тем же вещам. Аккумулирование опыта — это задача не продавцов, а руководителя отдела продаж, а также директора, собственника бизнеса. Прогнозированием продавцы не должны заниматься, это не их фокус внимания, они продают. Горизонт продавца равен горизонту цикла сделки.
— Какие темы в обучении выходят на первый план?
— В кризисы всегда актуально, во-первых, быстро взбодрить отдел продаж и, во-вторых, дать им инструменты продажи в кризис, а также удержания и развития имеющихся клиентов. Для отделов продаж, которые привыкли работать на устоявшейся клиентской базе, — это навыки активного привлечения клиентов.
Тренинг по продажам может быстро дать результат. Но это затраты, и не каждая компания в кризис готова на них пойти. Я руководителям всегда задаю один вопрос: насколько должен прирасти в объемах продаж продавец либо отдел, чтобы отбить тренинг. Зачастую это очень маленькое количество сделок. Но инвестировав в продажи, потратив два-три дня на обучение, компания почувствует выхлоп практически сразу, уже в первые недели. Продавцу нужно дать инструмент, который поможет ему продавать сегодня. И, безусловно, взбодрить, показать, что не все так плохо.
Тренинг имеет еще один побочный эффект — он дает сигнал продавцам, что компания на плаву. Если привлекают стороннюю организацию и платят ей деньги — значит, не все так плохо. И это тоже поднимает эмоциональный настрой продавца.
Количество отказов сегодня увеличилось — да, конверсия снизилась — да. Это нормально для любого кризиса. Но ровно до момента, пока компания не нащупает тот сегмент клиентов, которые сейчас тоже продают. А такие есть и будут всегда. Если все ваши конкуренты падают, вы вполне можете расти. В том числе за счет клиентов конкурента.
В этой ситуации главное — сфокусироваться на своем ключевом клиенте, описать его портрет. Если нет фокуса, тренинги по продажам помогут на полтора-два месяца. Но если мы четко сформулируем, кто наш ключевой клиент, по какому вектору движется компания, — станет понятно, какие инструменты нужны продавцам, чтобы работать в долгую.
— Клиентская база — основа основ любого бизнеса. Что происходит с ней в кризис? Как работать с клиентской базой в новых условиях?
— Если мы говорим о работе с клиентской базой, в любое время необходимо фокусироваться на определенных клиентских сегментах. И крайне важно сегментировать клиентов не только по выручке, которую он приносит, но и по потенциалу. Например, какой-то клиент покупает у вас 10% от своей потребности, и я вижу, что этого клиента можно развивать и он будет у вас покупать 20-30%, а то и 80% от своей потребности (больше - редкость, т.к. работать с одним поставщиком это большие риски. А для того, чтобы развивать клиента, сделать свою компанию для него основным поставщиком, нужен продавец.
Кризис — это про зарабатывание в текущий момент. Если продавец умеет сегментировать свою клиентскую базу по потенциалу, то ключевой вопрос — кто из моих клиентов платежеспособен сегодня. Не стоит фокусироваться на клиенте, который может вырасти и приносить много денег через три года, — до этого момента компания продавца может просто не дожить. Фокус в кризис — на тех, у кого есть деньги сейчас, у кого есть потребность в вашем продукте сейчас. При этом помним, что в кризис клиенты платят только за важное. И здесь задача продавца — показать, что у него есть это важное, и заплатить нужно ему.
Как вычленить этот платежеспособный сегмент? Клиентская база одного продавца может включать и сотню, и несколько тысяч компаний. Когда кризис только начинается, не очень понятно, куда дальше движется рынок. Но через один-два месяца уже можно проанализировать (собрав аналитику из CRM), кто за это время совершал покупки. И искать таких же.
— По каким параметрам можно определить платежеспособных клиентов?
— Они индивидуальны для каждой компании. Например, в какой-то из прошлых кризисов мы с одним из наших заказчиков определили, что их ключевым клиентом на тот момент были компании-производители, у которых доля экспорта находилась в определенном процентном диапазоне к объему их производства. Ни меньше, ни больше. Это были клиенты, которые могли оперативно платить поставщику, при этом не требовать больших скидок и уступок.
Определение фокусного клиента — это всегда анализ элементов статистики. Самый простой инструмент — выгрузить все сделки за определенный период, посмотреть, какие компании приносили деньги, и найти в них общие признаки. Они могут быть очень разными: какая сфера деятельности (производство, ритейл), кто их клиент, даже какой формат управления этой компанией. Приведу еще пример из нашей практики. С компанией, которая предоставляет в лизинг автомобили по достаточно высокой ставке, мы определили, что их ключевой клиент в кризис — компании, у которых руководителем является экспат. Такие руководители быстрее соглашались на сделки, чем местные управленцы.
Обычно все эти параметры хорошо видны. И опытный продавец быстро определяет — вот сегмент, который начал давать заявки. Значит, в этом сегменте нужно проработать всех.
— Какие потребности клиента выходят на первый план в кризис?
— Это три ключевые потребности, которые влияют на принятие решения. Первая — потребность в экономии. И это не значит, что нужно продавать дешевле. Это значит, что продавец должен научиться показывать клиенту, за что он переплачивает или на чем клиент может больше заработать. В крайнем случае, сколько он сэкономит, если начнет работать с вами. Второе — это потребность в безопасности. Риски в кризис всегда минимизируются. Поэтому из коммерческих предложений, из презентации продукта должно быть понятно, что ваша компания — надежный, проверенный поставщик, который предлагает продукт нужного качества. И клиенту важно быть уверенным, что его не обманут, не кинут, и ваша компания завтра не исчезнет. И третья потребность, которая вытекает из второй, — в привязанности. Клиент быстрее заплатит проверенному поставщику, чем новому. Поэтому переходы к другим поставщикам, если у нынешнего все хорошо, в кризис минимальны.
— Какие подходы к управлению отделом продаж посоветуете применять в кризис?
— Одна из основных задач руководителя отдела продаж в кризис — управление клиентской базой. Продавец, конечно, может сам проявить инициативу, но руку на пульсе держит руководитель. Он аккумулирует все отчеты, видит, какие сегменты сейчас дают отдачу. Кроме того, руководитель может отслеживать, на что нацелены конкуренты. И если их действия успешны, то копировать. Возможно, это не прямые конкуренты, а поставщики товаров-субститутов. Либо близкие по сферам деятельности компании. Например, компания — поставщик сухих строительных смесей начала успешно подключать определенный клиентский сегмент. Вероятно, близкому по сфере деятельности продавцу стеклосетки стоит также работать с этим сегментом.
И еще в кризис всегда есть место эксперименту. То есть мы берем определенный сегмент и массированно его прорабатываем за ограниченный период времени. Это может быть один день или неделя. Или конкретных сотрудников подключаем. И смотрим выхлоп. Если его нет — пробуем другие сегменты. Руководитель отдела продаж и сам может начать продавать, в кризис это нормально. В кризис все делают всё. Живем одним днем, особенно на пике.
— Огромное количество исследований говорят, что привлечь клиента обходится гораздо дороже, чем удержать нового. Стоит ли в кризис заниматься привлечением клиентов?
— Все зависит от того, с кем компания работала и что произошло с ее клиентской базой. Если она схлопывается, то, конечно, нужно быстро определить новые сегменты и начать их обзванивать. Но здесь вот какая проблема. Когда отделы продаж долго сидят на наработанной клиентской базе, они теряют навыки активных продаж. И вернуться к ним крайне сложно. В такой ситуации руководитель может или нанять в оперативную помощь «охотников», или заново обучить продавцов технологиям активных продаж.
И важно скорректировать количественные планы по звонкам, встречам. Если таких планов не было — ввести. Это поможет быстрее проводить эксперименты с клиентской базой. А также держать продавцов в тонусе, чтобы они не придумывали отмазки, почему не стоит звонить клиентам. При этом важно скорректировать систему мотивации, отразить в ней эти показатели. Чтобы продавец понимал, что от звонков и встреч зависит не только переменная часть его дохода, но и оклад.
— Часто в кризис компании начинают снижать цены, устраивать акции, распродажи… Как без этого обойтись?
— Продавцы на тренингах постоянно жалуются, что все клиенты говорят «дорого». В таких случаях я прошу поднять руки тех, кто сам хотя бы раз в жизни покупал продукт либо услугу дороже, чем изначально планировал. И, о чудеса, руки поднимают все до одного. Задача продавца — продавать дороже, иначе зачем он нужен. Если у компании инструмент продаж — демпинг, то можно написать чат-бота и отгружать товар по себестоимости.
Но если без скидки уже не получается, то ее можно поменять на что-то важное для поставщика. Например, заплати раньше — получи скидку. Или возьми товар по предоплате, а не с отсрочкой. Можно предложить увеличить объем заказа или глубину контракта (больше разных продуктов). Если в кризис крайне важно высвободить ресурс продавцов, чтобы привлекать новых клиентов, можно за бонус предложить имеющимся клиентам оформить заказ в личном кабинете. На скидку можно поменять рекомендацию другому клиенту или отзыв. Или, например, маркетологи проводят опрос клиентов с целью повышения качества контакта, оптимизации ассортимента и т.п. В таком случае можно предоставить скидку в обмен на обратную связь. Скидка не должна даваться просто так — она должна помогать компании-поставщику решать имеющиеся проблемы. Сегодня у многих проблемы с логистикой, компании не успевают вовремя привозить товар — предложи клиенту за скидку оформить заказ частями. Если скидка получена просто так, она не ценна. Клиент все равно не почувствует удовольствия, он будет просить еще и еще.
— Насколько важно в кризис качество обслуживания клиентов?
— Мы уже говорили про текущие потребности клиентов. Качество обслуживания позволяет удовлетворить сразу две потребности — в безопасности и привязанности. Моя задача как продавца — клиента удержать. И если он платежеспособен в кризис, я должен сделать все, чтобы он продолжил у меня покупать. А для этого мне важно и нужно владеть инструментами удержания и развития клиента. К сожалению, даже продавцы с большой клиентской базой используют всего несколько инструментов удержания и развития клиентов. Если их спросить, какие инструменты используют, вспомнят о звонках и периодических визитах к клиенту. Иногда еще про подарки на Новый год. И всё.
Про такой инструмент, как неформальное общение, вспоминают немногие. И даже если общаются, то все равно про продажи. И клиент понимает, что его «доят». А с человеком можно и за жизнь поговорить, и в соцсетях поставить лайки к его постам, написать комментарии. Можно сообщить клиенту, если увидел в соцсетях или чатах запрос на его товар или услугу, — я такое часто практикую. Или, например, я нередко встречаю своих клиентов в магазинах, еще где-то. А ведь такую ситуацию можно специально создать. И нужно это делать — особенно в кризис. Знаешь, что клиент ходит в баню, — попробуй и ты там оказаться. Увлекается клиент футболом — иди на матч и т.д. Да, это дополнительные затраты, но надо смотреть, что на другой чаше весов.
— Как руководителю адаптировать отдел продаж к работе в кризисных условиях?
— В ситуации, когда мы уже понимаем, куда все идет и что дальше будет происходить с рынком, рекомендации по развитию отдела продаж лежат на поверхности.
Прежде всего тот костяк, который сохранился и работает, важно направить на нужного клиента, дать инструменты работы с этим клиентом, при необходимости переориентировать на нового.
Очень важно помочь продавцам получать положительные эмоции, потому что со стороны клиентов идет сейчас очень много негатива. Подкинуть нового клиента, дать дополнительные бонусы, организовать сплав на байдарках — что выбрать, решать руководителю. И собственникам, директорам я говорю: никаких нытиков в команде. Если руководитель отдела продаж нытик — отправьте его в отпуск, переведите в другое помещение, но с командой, которая на передовой, он общаться не должен. В ситуации стресса, неопределенности важно дать заряд эмоций продавцам.
При этом будем учитывать, что клиенты сейчас находятся в такой же ситуации, как и продавцы. В их компаниях тоже плохо с продажами. И здесь на первый план у продавцов выходит навык эмпатии, сопереживания — если он плохо развит, надо прокачивать. То есть клиента сначала поддерживаем («куда компания движется», «какие сценарии рассматриваете» и т.п.), а потом, если у клиента все неплохо, уже ему продаем («есть ли у вас заявка»).
На какой-то период времени продавец может стать для своего клиента консультантом по продажам. Это, кстати, хорошо работает на удержание и развитие клиента. Приведу простой пример. Мы работали со строительной компанией, которая отгружала свои товары небольшим точкам на рынке. В кризис они учили своих клиентов, как работать с конечным покупателем, подсказывали инструменты — как говорить с клиентом, как отрабатывать возражения, как управлять ассортиментом, инструменты мерчендайзинга. Если продавец научится поддерживать своего клиента, это отношения на годы.
Сейчас в любой компании мало людей, которые настроены позитивно, дают энергию, драйв. Если мы вспомним три психологические реакции на стресс — бей, беги, замри, то тех, кто активно действует, сегодня пять-семь процентов. Их надо искать, общаться с ними, решать вопросы через них, кем бы они ни были в компании. И заряжаться позитивом.
— Кризисы — явление довольно частое, они уходят и снова возвращаются. Чему они учат продавцов? Сохраняется ли опыт прошлых кризисов?
— Я сторонник того, что продавец живет в текущий момент, сегодняшним днем. Те знания, которые ему завтра не понадобятся, он забудет. Кризисы учат продавцов, но ровно до ситуации стабильности. В новый кризис их нужно учить тем же вещам. Аккумулирование опыта — это задача не продавцов, а руководителя отдела продаж, а также директора, собственника бизнеса. Прогнозированием продавцы не должны заниматься, это не их фокус внимания, они продают. Горизонт продавца равен горизонту цикла сделки.
— Какие темы в обучении выходят на первый план?
— В кризисы всегда актуально, во-первых, быстро взбодрить отдел продаж и, во-вторых, дать им инструменты продажи в кризис, а также удержания и развития имеющихся клиентов. Для отделов продаж, которые привыкли работать на устоявшейся клиентской базе, — это навыки активного привлечения клиентов.
Тренинг по продажам может быстро дать результат. Но это затраты, и не каждая компания в кризис готова на них пойти. Я руководителям всегда задаю один вопрос: насколько должен прирасти в объемах продаж продавец либо отдел, чтобы отбить тренинг. Зачастую это очень маленькое количество сделок. Но инвестировав в продажи, потратив два-три дня на обучение, компания почувствует выхлоп практически сразу, уже в первые недели. Продавцу нужно дать инструмент, который поможет ему продавать сегодня. И, безусловно, взбодрить, показать, что не все так плохо.
Тренинг имеет еще один побочный эффект — он дает сигнал продавцам, что компания на плаву. Если привлекают стороннюю организацию и платят ей деньги — значит, не все так плохо. И это тоже поднимает эмоциональный настрой продавца.
Количество отказов сегодня увеличилось — да, конверсия снизилась — да. Это нормально для любого кризиса. Но ровно до момента, пока компания не нащупает тот сегмент клиентов, которые сейчас тоже продают. А такие есть и будут всегда. Если все ваши конкуренты падают, вы вполне можете расти. В том числе за счет клиентов конкурента.
В этой ситуации главное — сфокусироваться на своем ключевом клиенте, описать его портрет. Если нет фокуса, тренинги по продажам помогут на полтора-два месяца. Но если мы четко сформулируем, кто наш ключевой клиент, по какому вектору движется компания, — станет понятно, какие инструменты нужны продавцам, чтобы работать в долгую.
